Por Luis Goyanes, director People Excellence
Con independencia de los mensajes que los datos macroeconómicos señalan, un aroma diferente se respira en las grandes compañías. De la conversación del lamento permanente y de la espera interminable porque el ciclo económico negativo llegue a su fin, estamos pasando a la visualización de planes estratégicos trianuales, pentanuales e incluso horizontes de negocio con vistas al 2020.
“Se vuelven a establecer metas de crecimiento de negocio, llegando algunas de ellas a definir un horizonte muy ambicioso, doble digital growth”….. sentencia el ceo de una multinacional europea del sector automoción con vocación de liderazgo.
Analizando estos 5 años de crisis , comprobamos que el tsunami económico se ha llevado por delante, o ha dejado tocados, a muchos proyectos de tiempos obsoletos, anclados en modelos de éxito del pasado, tendentes al inmovilismo y sin capacidad de regenerarse.
Sin embargo, también encontramos compañías que no sólo han aguantado la embestida, sino que han sido capaces de seguir creciendo, a pesar de las circunstancias. ¿Qué les hace diferentes?
Analicemos algunos ingredientes que marcan la diferencia:
1. Estrategias abiertas al mercado vs. modelos cerrados en sí mismos. El acto reflejo de conservación, muy propio en los seres humanos que no dejamos de ser mamíferos, se ha transmitido en la forma de gestionar de algunos directivos. Repleguemos velas, hagamos sólo aquello en lo que somos muy buenos y eliminemos cualquier atisbo de novedad e innovación. Mala receta para un mercado que ha perdido un 40 % de su perímetro… La alternativa es clara, mirar al exterior incluso allende los mares; preguntar, escuchar y atreverse a probar nuevas formas de crecer…
2. Entrada de talento nuevo vs. elongación del talento de siempre. Limitar las capacidades a las ya conocidas y llegar a pensar que los mismos directivos que nos han llevado al abismo serán los que van a evitar que nos caigamos es una bonita falacia…. Frente a ello reconocer y creer que el talento se renueva permanentemente y que es la mejor inversión para asegurar un futuro. Tomar conciencia de la existencia de profesionales de mucho talento a los que la crisis ha dejado temporalmente sin ocupación y que están perfectamente dispuestos a aportar lo mejor de ellos en un proyecto que valga la pena.
3. Cultura de confianza, compromiso y responsabilidad vs. cultura de desconfianza, control y limitación.
Conmigo o contra mi.; no deja de ser una fácil tentación pensar que la culpa de los malos resultados está en el equipo que me acompaña, en su falta de entrega y de fidelidad al directivo. Frente a ello, la mentalidad de saber que es la confianza en el equipo y su ejercicio de máxima responsabilidad en el proyecto, la que de hecho puede cambiar la
tendencia de una organización.
4. Foco en el cliente vs. foco en la facturación y el margen. Intentar mantener el status de éxito y rentabilidad pasada a costa de amortizar, rentabilidad y limitar el servicio al cliente, interno y externo. En un país con un amplísimo porcentaje de empresas dedicadas al servicio al cliente y que están necesitadas de un producto y un
servicio que les ayude a salir adelante, es ridículo buscar en la amortización y reducción de costes en la entrega del servicio, la clave de la salvación. Hoy más que nunca hay que dar más valor por el mismo o quizás menor importe, ya que sólo en la satisfacción excedida esta la clave de la diferenciación.
Articular estas 4 diferencias viene determinado por la Visión global de negocio de cada organización, una competencia clave que todo directivo debería dominar y que regula los 3 ejes fundamentales de la función directiva: pensamiento estratégico, pase a la acción y calidad de ejecución.
Hoy más que nunca se pone de manifiesto el valor de la función directiva, dejando al descubierto aquellos profesionales que han llevado a sus compañías a una posición muy adecuada para el nuevo ciclo que se avecina frente a otros cuya gestión no deja lugar a dudas de su fracaso.
Llega el momento del balance verdadero de la gestión, y gracias a una prensa económica y empresarial cada vez más honesta y clara, leemos a diario nombres de primeros ejecutivos cuyos modelos de gestión han fracasado o otros que sin duda han tenido éxito.
Sea cual sea la situación actual de cada organización, una pregunta ha de estar presente: ¿Posee su equipo directivo una adecuada Visión Global de Negocio?
Si la respuesta es que “sí,” enhorabuena.
Si la respuesta es que “no” pero se cree en la capacidad de crecimiento del equipo directivo, hay que invertir en ella; se puede desarrollar.
Si la respuesta es que “no lo sabemos”, comencemos por diagnosticarla.
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