Cuando la suma de Directivos Top, no hace un Top Team

Por Fernando Martín, Director en People Excellence

De nuevo tenemos que hacer referencia a la metáfora del deporte para confirmar una realidad que cada vez nos encontramos con mayor frecuencia en el entorno empresarial: la suma de jugadores talentosos, no garantizan un equipo ni un juego brillante.

Muy a mi pesar, a día de hoy vemos como mi admirado Real Madrid, no consigue dibujar y menos desempeñar, un juego diferencial que permita soñar a todos sus aficionados con hazañas y metas históricas.

Uno de los principales errores cometido de manera recurrente, es considerar que la primera línea directiva tiene todo aprendido como equipo, que su dilatada experiencia y su histórico de logros -colectivos o individuales-, garantizarán rendimientos futuros y que por tanto, es gratuito tener altas expectativas respecto a su enfoque, coherencia organizativa y funcionamiento como equipo en general. El secretismo que rodea a sus offsite anuales, nos hace pensar que verdaderamente trabajan por el perfeccionamiento del rendimiento colectivo, cuando lo que realmente priorizan es el rendimiento empresarial, que no es poco, pero no es suficiente.

El punto de partida para darle la vuelta a esta realidad, es considerar que un equipo directivo debe funcionar como un auténtico sistema, en el cual sus integrantes han de funcionar como un TODO, consolidando relaciones de interdependencia positivas, encontrando verdaderas sinergias colectivas más que estrechas y profundas verticalidades tipo chimenea. Qué fácil resulta definir la meta como colectivo, y cuanta complejidad supone conseguirla.

Teniendo claro el propósito y la necesidad de revisar y actualizar el rendimiento como equipo, será momento de trabajar de manera ordenada y rigurosa, el conjunto de elementos que un equipo directivo debe dominar para alcanzar un desempeño outstanding:

• Lo referente a la Claridad, es decir, hacer un ejercicio de auténtica comprensión de los retos que deben impulsar la energía del equipo, tanto de corto como medio plazo, haciendo un especial esfuerzo por priorizar los retos en el tiempo y su correlación con los propósitos globales de la compañía.

• Lo referente a la Contribución colectiva desde las individualidades, no únicamente respecto a lo funcional, sino además teniendo presente las aportaciones genuinas e individuales, que cada miembro del equipo aporta al resto; rasgos como la creatividad, inspiración, pensamiento conceptual, sentido crítico, no son habituales en los perfiles profesionales, por lo que tenerlos identificados y compartidos entre el equipo, permitirá sacar un mejor partido cuando el colectivo lo requiera.

• Los espacios comunes de gestión será otro de los ámbitos a trabajar, identificando los más habituales y garantizando que están siendo ejecutados de la manera más eficiente posible; la disciplina de ejecución y los criterios a compartir para su excelencia, permitirán fortalecer la calidad de interacción clave para hacer realidad las prioridades inicialmente confirmadas.

• Por último, que no lo menos importante, el apasionante mundo de las relaciones y personas, esto es, aquellos comportamientos de éxito que deben primar en el día a día del equipo, como la transparencia, optimismo, flexibilidad o el respeto mutuo. De nuevo no pueden analizarse si están siendo aplicados desde una perspectiva individual, sino si están presentes en las relaciones habituales del equipo, tanto entre parte de sus miembros, como por supuesto, en los momentos colectivos.

En definitiva, la máxima “hagamos que las cosas sucedan” debe animar a que los equipos directivos (o grupos, más que equipos), abandonen la idea de confiar en la espontaneidad y la casualidad, e impulsen un trabajo particular por incrementar su rendimiento como equipo que permita a sus aficionados, perdón, a sus stakeholders, vivir con pasión, empeño y criterio, las competiciones de la temporada, perdón, los retos del ejercicio.