“Las personas son clave para el éxito de la transformación digital”

María Antonia Gómez, directora de Aprendizaje y Gestión del Talento en Leroy Merlin España:

“Las personas son clave para el éxito de la transformación digital”

Leroy Merlin está inmersa en un ambicioso proceso de transformación hacia un modelo omnicanal, pionero en España, con el que la compañía quiere dar solución a las necesidades de sus clientes cuándo, dónde y cómo ellos quieran a través de una experiencia de compra transversal y homogénea entre todos sus canales: tienda, internet, teléfono y redes sociales.

La transformación de su modelo de negocio implica un cambio importantísimo en su cultura, la gestión de personas, sus procesos y su manera de trabajar internamente.

People Excellence, compañía internacional de Recursos Humanos experta en procesos de transformación, ha acompañado a Leroy Merlin en este ilusionante y retador proyecto, concretamente en el diseño e implementación de un nuevo modelo de evaluación del desempeño. Este modelo permitirá crear un estilo de Management más orientado a la identificación y al desarrollo de las personas en la organización; permitirá también llevar a cabo un proceso de evaluación continua que se mantenga a lo largo de todo el año, y no sólo en un momento puntual.

Entrevistamos a María Antonia Gómez, directora de Aprendizaje y Gestión del Talento en Leroy Merlin España

Hablamos con María Antonia Gómez, su directora de Aprendizaje y Gestión de Talento, sobre el momento “de profunda transformación” que vive Leroy Merlin, una compañía que ofrece sus productos y soluciones a través de 68 puntos de venta en España, gracias a la labor profesional de 10.002 colaboradores, de los cuales un 93,3% son accionistas de la compañía. En 2016, Leroy Merlin España alcanzó una facturación de 1.931 millones de euros.

Señala María Antonia Gómez que la transformación digital tiene una implicación importantísima no solamente en RRHH, sino en todas las áreas de la organización, ya que sin personas que acompañen esa transformación, “lo digital no llegaría lejos”. Y en ese proceso, “Recursos Humanos tiene un papel fundamental; hablar de transformación implica cambiar muchos de nuestros procesos, procedimientos y la cultura”:

¿Dónde estáis marcando el foco en este proceso de transformación?

“Hay dos focos claros que son: la atracción de talento externo que viva en sus venas la transformación digital y nos ayude a ir más rápido en este proceso, y la detección de talento interno para potenciar al máximo el crecimiento en esta compañía; vamos a un incremento a nivel del mercado tradicional de cinco tiendas por año y eso nos obliga a tener el talento muy identificado porque todos los Comités de Dirección de las tiendas forman parte de la cantera interna”.

En Leroy Merlin se desarrollan tanto el modelo offline a través de las tiendas físicas como el online a través del e-commerce. “La identificación de talento externo e interno que apoye esta estrategia y que haga que vayamos rápido es vital”, afirma María Antonia. Se cuestionan competencias clásicas que ya no tienen cabida en este modelo de negocio: “Antes hablábamos de gestión de conflictos, orientación al cliente… y hoy introducimos competencias que tienen que ver con audacia, con orientación al habitante o con influencia, por ejemplo”. “Estas competencias no solamente nos van a ayudar a ir más rápido sino que son la base de la atracción, identificación y potenciación de todo el talento de la compañía”.

María Antonia Gómez explica cómo los nuevos hábitos de compra del consumidor, hoy más informado que nunca, impactan en la relación de los empleados con el cliente, en su formación y en la manera de hacer las cosas de la compañía:

Por lo tanto, el posicionamiento actual de Leroy Merlin es el de la prestación de soluciones, más allá del producto

“Eso es, y eso implica competencias totalmente diferentes; venimos de un concepto muy clásico donde lo que primaba era el conocimiento profundo de cada uno de los productos del lineal, y vamos hacia un mundo mucho más transversal donde para vender, por ejemplo, un proyecto de cocina no sólo tienes que conocer el mobiliario, tienes que saber de iluminación, decoración, cerámica, etc. Al departamento de RRHH, eso le implica el dotar a todos los profesionales de Leroy Merlin de ese conocimiento transversal para la venta de soluciones y proyectos. Es otro entorno, que nos obliga a ir muy rápido”.

Este nuevo entorno os ha “obligado” también a transformar vuestra manera de trabajar internamente, hacia un modelo más colaborativo.

“Efectivamente, en este escenario de transformación digital se acabaron las organizaciones en silos y los organigramas cerrados; cada vez hablamos más de proyectos transversales donde gran parte de los colaboradores dedican un porcentaje importante de su tiempo haciendo funciones que no forman parte del cuore de su job station. A nivel de RRHH, esto implica un cambio de cultura importantísimo; ya no existe, por ejemplo, el concepto clásico de quién evalúa mi desempeño”.

Y eso revoluciona todas las políticas de Recursos Humanos

“A todo, y es un reto muy importante en el que estamos. No todos tenemos el mismo ritmo, pero todos tenemos muy claro cuál es la orientación final, y es: O ponemos a la persona en el inicio y el centro de la transformación digital o por mucha inversión que hagamos en sistemas si no acompañamos a las personas, el recorrido que tendrá será muy corto”.

¿Cómo afecta todo este proceso al compromiso del empleado?

“El compromiso es infinitamente mayor porque le da crecimiento; le supone también un reto salir de su zona de confort, y eso nos da una visibilidad muy clara de quién quiere retos en esta compañía y quién no”.

¿Cuáles son los siguientes pasos para afianzar esta nueva manera de trabajar y seguir avanzando hacia ese entorno omnicanal?

“Un paso importante es plantearnos que las formas de proceder tienen que ser diferentes. La transformación digital no puede suponer ir poniendo más capas de procesos sobre lo que hay; tenemos que empezar a pensar qué dejar en el camino de lo que nos ha servido hasta ahora, y eso es un cambio importante porque muchas veces nos cuesta modificar la forma de hacer. No sólo supone añadir procesos nuevos sino también eliminar aquellos que ya no aportan valor porque si no lo hacemos nos vamos a encontrar con una estructura mastodóntica que no nos va a permitir ir rápido. Los procesos antiguos no nos garantizan éxitos en un modelo de negocio nuevo”.

Leroy Merlin España, vive en una cultura del reto constante y de ir por delante de tendencias; su proceso de transformación les está reportado importantes éxitos:

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