¿Cuál es el rol que juega Gestión Humana en un Proceso de Transformación?

Por Natalia Zambrano, Manager en People Excellence Colombia

Natalia ZambranoHoy en día escuchamos mucho la palabra “transformación cultural”, y nos damos cuenta que varios Directivos hablan que se viene una transformación dentro de la organización, ligado a los cambios constantes que tiene el mercado, la economía, la política, la sociedad, etc. Muchas veces nos hemos cuestionado: ¿Cómo sobrevivir en momentos de crisis? ¿De qué manera puedo ser más competitivo? ¿Cuáles son los valores agregados o diferenciales que tiene mi empresa?, ¿Cómo estoy posicionado en el mercado?, ¿Cuento con la cultura y el talento que requiere la organización?, preguntas como estas son las que permite a los presidentes y CEO’s hacer transformaciones en las organizaciones con visión a futuro que permita y facilite el logro de los objetivos estratégicos.

Es importante poder diferenciar entre adaptarnos a los cambios y transformar, muchas organizaciones se quedan en la adaptación a los cambios que se van dando en el entorno para sobrevivir, mientras que otras empresas trascienden no solo con adaptarse sino en transformarse y ser pioneros con elementos diferenciales. Por eso no podemos quedarnos en la adaptación sino pasar a la transformación.

Y si es así, ¿qué rol juega Gestión Humana?

Siempre que la empresa decida hacer una transformación implica un rediseño de la estrategia, de los procesos, de la cultura, de la estructura, entre otros. Lo cual debe ser una transformación integral, me refiero a que no debe ser primero los procesos y luego la cultura o viceversa, sino que debe ser en conjunto siendo concreta y continua.

De esta manera Gestión Humana juega un papel vital en la transformación, que podemos enmarcarlo en:

Voluntad y esfuerzo en los equipos de personas

Por Francisco Ivorra, Director en People Excellence

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Todos nosotros en nuestro día a día nos encontramos con multitud de organizaciones cuyas prácticas de gestión de personas difieren realmente poco entre sí. Por desgracia, son demasiadas las organizaciones que comparten lo que podríamos denominar “acciones neutras de impacto motivacional” en sus sistemas de integración de equipos y comunicación de estrategias.

Para definir este concepto es necesario recordar que la gestión de un equipo de personas y, el objetivo de gestionar una empresa en términos de personas, implica alinear a éstas para alcanzar su máximo rendimiento y capacidad. Todo lo que no sea conseguir este resultado es lo que hemos denominado acción neutra de impacto motivacional.

Planteo estas reflexiones mientras leo un libro sobre la antigua Roma y la Era de sus grandes emperadores, cónsules y questores, y mientras me pregunto cómo serían las empresas actuales si pudiesen funcionar al estilo de aquellos líderes y cuáles serían los procesos que permitían guiar a sus legiones con voluntad ciega en sus actos y esfuerzos, muchos de los cuales hoy nos parecen sobrehumanos, en términos de capacidad. No es, ni mucho menos, la intención de este artículo rememorar de manera poco realista épocas pasadas, sino recordar que toda lección consagrada históricamente puede servirnos para enfatizar puntos de mejora en nuestro funcionamiento actual.

Desde mi perspectiva de consultor, si observamos la frecuencia con la que las organizaciones cuentan con ausencia de un único objetivo, o quizás sea más correcto, la carencia de un objetivo compartido, de un propósito común al que las personas que integran una compañía se refieren para hacer las cosas, seguramente nos sorprenderíamos.

Y esto es importante, porque estas lecciones inciden en la necesidad de objetivos compartidos y un equipo de personas no puede ser eficaz si no se alinea en un mismo objetivo. Para lograrlo, la clave no es sólo la comunicación, hace falta voluntad y esfuerzo. Voluntad como facultad de decidir y ordenar la propia conducta y esfuerzo como vigor o actividad del ánimo para conseguir algo venciendo dificultades. Son estas dos cualidades las que, en muchas ocasiones, se echan en falta en el funcionamiento de los equipos de personas de hoy en día. Las organizaciones necesitan personas al frente capaces de saber liderar y dirigir a sus equipos y plantillas hacia esos resultados y conductas. Sólo cuando te encuentras con personas así, sabes que los retos y objetivos que se marcan no sólo son alcanzables, sino que además serán alcanzados.

La Responsabilidad: Palanca o “Losa”

Por Carlos Palacios – Director de People Excellence

Carlos Palacios

“Apelamos a la responsabilidad de cada uno de vosotros para recuperar la competitividad”….esta frase seguro que ha sido escuchada por alguno de vosotros en más de una ocasión a lo largo de este periodo de “reajuste”, se ha convertido en uno de las grandes argumentos para que los profesionales aporten sin tener en cuenta el punto de compromiso en el que están. La responsabilidad profesional y la responsabilidad personal, pero ¿es realmente la responsabilidad una palanca para incrementar la productividad y el compromiso de los profesionales con la organización y/o su trabajo?.

Tras reflexionar con profesionales de distintos ámbitos, nos hemos dado cuenta de que el factor que hace que la responsabilidad de cada profesional pueda ser una palanca, es la ilusión; cuando la ilusión por el proyecto, por la organización se pierde, en mucho casos llegando a convertirse en apatía, la responsabilidad realmente pasa a ser una losa, una enorme piedra sobre las espaldas de los profesionales que puede llegar a generar estados de frustración o angustia…”lo hago por mi responsabilidad pero me falta la gasolina de la ilusión”. Sin embargo cuando hay ilusión por el proyecto, por la organización, por los retos que se nos plantean, las responsabilidades personales y profesionales son una palanca para levantar cualquier losa.

Sin duda acudir a la responsabilidad es un gran argumento, pero evidencia que si no lo trabajamos desde una generación previa de ilusión y compromiso, estaremos generando profesionales con una disyuntiva interior difícil de manejar. Sin duda es un argumento “cómodo” por parte de los Manager, ya que funciona muy bien bajo el parámetro de que la responsabilidad es del individuo y que por tanto está en sus manos, y exclusivamente en sus manos, hacer de ella una palanca…es acudir a los tan socorridos “autos” (auto motivación, auto gestión, auto desarrollo, auto involucración…) es decir pensar que el Manager no tiene nada que hacer, dejando en manos del individuo tener una Losa o una Palanca.

RRHH ha sabido reorientarse hacia un rol de partner estratégico del negocio

  • El 84,5% afirma que su Dirección de RRHH se encuentra representada directamente en el Comité de Dirección de su organización
  • Sólo el 57,4% de los Directores de RRHH, afirma contar con el apoyo explícito de la Alta Dirección

 

RRHH ha de ser promotor del cambio, innovador en prácticas y procesos, experto conocedor del negocio y potenciador de capacidades

En los últimos años hemos asistido a una clara evolución del papel de los RRHH en las organizaciones. Partiendo de un posicionamiento puramente transaccional, orientado a funciones como la administración de personal o las relaciones laborales, las Direcciones de RRHH han sabido reorientarse hacia un rol de partner estratégico del negocio, enfocado entre otros, a desarrollar el talento, potenciar los valores corporativos o favorecer la gestión del cambio organizativo, según el estudio “Odisea 2017, gestionando personas en tiempos de cambio”, elaborado por People Excellence en colaboración con la Asociación para el Progreso de la Dirección (APD).

Afirman los directores de RRHH y expertos que han participado en este estudio que las Direcciones de RRHH han de colaborar y aportar valor, hasta el punto de ser percibidos como “una parte fundamental del negocio”, y no como un grupo de profesionales que “da soporte” al negocio. La supervivencia de RRHH pasa por tanto por su capacidad de reinventarse, y ser capaz de identificar e impulsar estrategias y políticas, totalmente alineadas al negocio de las organizaciones.

Entre las competencias básicas que ha de jugar la función de RRHH desde un posicionamiento estratégico destacan ser: promotor del cambio; innovador en prácticas y procesos; experto conocedor del negocio o potenciador de capacidades.