Dirigir con cinco valores

Cuántas veces nos hemos planteado si para ser directivo y tomar determinadas decisiones hay que renunciar a los valores personales más apreciados por la sociedad: generosidad, confianza, respeto, comprensión, tolerancia….. Seguramente, si se plantea la cuestión de forma directa muchas respuestas irán dirigidas a confirmar que sí son compatibles con la función directiva. Sin embargo, si se formula la pregunta de forma indirecta, tal vez la respuesta no sea tan clara.


En los programas de desarrollo directivo que acometemos, es frecuente plantear una pregunta de elección… «Si tuvierais que elegir a vuestro próximo CEO entre dos candidatos finalistas, Al Capone y la Madre Teresa de Calcuta, ¿a cuál elegiríais?».

Como -por desgracia- es predecible, pocos o ninguno levanta la mano a favor de la segunda candidata.
El razonamiento y explicación posterior viene tristemente justificado por la clásica frase de los resultados lo justifican todo.

Es habitual leer en prensa historias de primeros directivos de grandes multinacionales en las que se relatan con detalle sus momentos más intensos y dictatoriales en los que despliegan su comportamiento más coercitivo. Ordenadores que vuelan, despidos por vestimenta, jornadas de 16 horas non stop hasta encontrar la idea clave, bajas por afirmar querer ser madre… Creíbles o leyenda urbana, parece que existe todavía una elevada complacencia y aceptación ante el hecho de que para ser líder en tu mercado has de ser imperativo, desproporcionado y poco humano.

Afortunadamente cada vez contamos con más ejemplos de modelos de éxito acompañados por directivos que ejercen su función desde los valores más apreciados por la sociedad. Pero, ¿cuáles son los valores más demandados y compatibles con la función directiva?

A continuación, compartimos cinco que aparecen con frecuencia en la mayoría de las encuestas e informes de directivos (según sus empleados…).

«Gestionar dejando espacios”. Permitir que los profesionales resuelvan sus cometidos desde la propia autoridad y ownership en su trabajo. Esta es una de las demandas mas habituales en compañías con elevados mecanismos de control y supervisión. Sin embargo, muchos de los que lo prueban por primera vez padecen episodios de vértigo descontrolado para los que no estaban acostumbrados.

«Flexibilizar los niveles». Tomar conciencia de que el estatus forzado o impuesto no genera impulsos efectivos en las organizaciones. ¡Suprimir o minimizar las posiciones de mandos intermedios!.. llegan a afirmar algunos. La opción contraria es la apuesta por los roles y las responsabilidades. El accountability o decisión de aceptar retos y asumir la responsabilidad del resultado. Sin embargo, esto supone madurez y un punto de valentía.

«Potenciar tiempos y lugares». Una semana contiene 168 horas y legalmente debemos producir 40, lo que no significa trabajar 40 horas. Por desgracia todavía contamos con innumerables hábitos anti productivos (30 vistazos al día al correo, 4 cafés paseados, 3 convocatorias de reuniones inadecuadas..). El secreto está en crear espacios de trabajo flexibles y respetar los momentos de máxima fluidez laboral. Recordamos nuestra época universitaria, cuando cada uno se organizaba su estudio (tarde, noche, mañana…). La tecnología permite montar nuestra oficina en casi cualquier lugar. El enemigo de este tercer valor está en la falta de disciplina.

«Demostrar confianza”. Pocos profesionales pueden afirmar que el fracaso no ha estado presente en algún momento de su carrera. Todos hemos cometido errores propios de la inexperiencia, la precipitación o incluso la ignorancia. Convertirlo en un aprendizaje y no en una fatalidad es la clave. El gran enemigo de este valor es la gestión del miedo de la que tanto han disfrutado algunos directivos.

«Focalizar en fortalezas». La capacidad para extraer de cada profesional aquello para lo que realmente está orientado a la excelencia, asumiendo que hay capacidades con bajo potencial, es uno de los grandes retos del directivo actual. Energizar las fortalezas y asumir las carencias que no se puedan desarrollar.

Ownership, Accountability, Flexibility, Trust, Energize, por utilizar los anglicismos más habituales. Cada uno de estos cinco valores encierra un reto de transformación directiva. Como siempre, las claves para implantar un nuevo hábito, se encuentran en la progresividad, la constancia y por supuesto la satisfacción que a uno mismo le produce incorporarlo.

Sin embargo debemos recordar que al ser valores, deben identificarse desde el momento de la selección o incorporación. Tienen que estar presentes «de serie» para poder ser desarrollados, ya que tratar de incorporarlos a posteriori supondrá un sobre esfuerzo y no una garantía.

Si realmente creemos que una nueva forma de liderar nuestra organización es posible, estoy convencido de que no nos van a faltar oportunidades para ir incorporándolos.

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