Por Loreto González Clemente y Concepción de la Calle Carballal, Jefe de Recursos Humanos y Responsable Desarrollo de Telefónica Soluciones
Telefónica Soluciones de Informática y Comunicaciones S.A.U, desarrolla su actividad dentro de la unidad de Grandes Empresas, que es la línea de negocio del grupo Telefónica que proporciona Soluciones de Comunicación y Tecnologías de la Información a las Grandes Empresas y Administraciones Públicas de nuestro país. El eje de su estrategia es la orientación al cliente, con una oferta de valor añadido adaptada a las necesidades específicas de cada negocio, y que comprende las mas avanzadas soluciones convergentes de comunicaciones y tecnologías de la información.
La plantilla de Telefónica Soluciones está en torno a los 1000 empleados procedentes de diversas empresas del grupo, cuyas áreas de actividad eran afines, y plantilla de nueva incorporación. La media de edad es de 38 años y la formación fundamentalmente es de ingeniería informática y telecomunicaciones.
El presente artículo presenta un programa de desarrollo iniciado en el año 2008 con el planteamiento de identificar un colectivo de alto potencial que pudiera evolucionar en un medio-largo plazo hacia posiciones de mayor impacto en el negocio y hacia niveles predirectivos . Además, el programa se enfocó como herramienta de utilidad para una gestión diferencial por parte de los Directivos.
Este programa se ha llevado a cabo a lo largo de dos años y ha supuesto una primicia por su planteamiento novedoso e integral.
Introducción. La importancia de la Gestión del Talento en Telefónica
La Gestión de Talento es una de las áreas críticas en todas las organizaciones y una de las prácticas más importantes dentro de las estrategias de Recursos Humanos del Grupo Telefónica. Además, es un área en las que en los últimos años más se ha trabajado y a la que más esfuerzos se han dedicado.
La importancia de esta práctica radica, por una parte, en que las organizaciones necesitan tener identificados a aquellos empleados con “potencial” que sirvan de cantera para asumir puestos de mayor responsabilidad organizativa ; por otra parte, no menos importante, estas políticas en Gestión de Talento son pieza clave para atraer candidatos a nuestras organizaciones, dentro de las políticas de “Employer Branding”
Justificación del Programa Talento
Cuando decimos que en los últimos años se han dedicado muchos esfuerzos nos referimos a que muchos hemos lanzado programas de gestión de lalento que, al cabo del tiempo suponían un problema, bien porque los participantes no veían cumplidas sus expectativas de crecer hacia posiciones directivas, o bien porque a los responsables de estas personas mas que una herramienta de ayuda para la gestión de sus equipos, les suponía un problema por lo anteriormente expuesto.
En el año 2007 nos encontramos con el reto de lanzar un Programa de Gestión de Talento en Telefónica Soluciones. Este programa, surgió para dar respuesta a una inquietud que nos transmitían nuestros empleados y ante la necesidad de la dirección de la compañía de tener identificados a los empleados con “potencial”,especialmente teniendo en cuenta que nos encontrábamos en una organización con empleados que habían sido integrados de diferentes compañías del Grupo y empleados de reciente incorporación.
Objetivos del Programa Talento
Así pues, definimos el Programa de Gestión de Talento para Telefónica Soluciones, con un doble objetivo: identificar a los profesionales con claro potencial y capacidad de crecimiento a posiciones de mayor responsabilidad e incluso con capacidad para llegar a
posiciones directivas en un futuro dentro del conjunto de la organización de Telefónica Soluciones y del Grupo Telefónica; y asegurar desde la Dirección y desde Recursos Humanos una gestión y seguimiento del desarrollo profesional de forma personal e individualizada. Este programa se definió con una duración de dos años.
El otro objetivo, era consolidar este programa como una de las iniciativas de desarrollo para los profesionales de Telefónica Soluciones, que contribuyese a optimizar y mejorar las capacidades internas/individuales y a una mejora de la capacidad global de la organización.
Los participantes: Profesionales con “Talento”
Pero, ¿Que es el Talento? Según la definición de Wikipedia: El talento se puede considerar realmente como un potencial. Lo es en el sentido de que una persona dispone de una serie de características o aptitudes que puede o no llegar a desarrollar, o desplegarlas a un ritmo mayor o menor en función de diversas variables que se pueda encontrar en su desempeño.
A partir de esta y otras definiciones, concluimos que el Talento es un conjunto de factores que una persona pone en juego en su actividad profesional para producir unos resultados extraordinarios: capacidades (conocimientos y competencias) compromiso y acción.
El Talento, en sí, es más que el conocimiento, implica unos resultados derivados de la dedicación y el compromiso, de una actitud proactiva hacia la acción y de la puesta en práctica de las capacidades individuales.
En definitiva, los candidatos del Programa Talento de Telefónica Soluciones, fueron aquellos profesionales que demostraban tener la capacidad, los conocimientos y la motivación para asumir mayores responsabilidades tanto en el seno de la organización como del Grupo e incluso que puedan llegar a posiciones Directivas.
Si trasladamos a evidencias concretas esto, entonces los candidatos a ser Talentos son quienes:
- Gestionan proactivamente y de forma continua su trayectoria profesional y su desarrollo
- Tienen excelentes valoraciones
- Han obtenido titulaciones, certificaciones, etc.
- Han contribuido a los resultados de la empresa y al desarrollo de la organización
- Meritos profesionales y académicos
- Han desarrollo de ideas innovadoras
- Tienen un elevado nivel de idiomas
En los casos de los perfiles de menos de 3 años de experiencia profesional, los criterios a los que se dio más peso son los relacionados con la formación, expediente académico, méritos y nivel de idiomas. Estos son los requisitos que tuvimos en cuenta para la fase de Preselección
Etapas del Programa
Diferenciamos cuatro etapas en la implantación del Programa de Talento:
- Preselección de candidatos
- Pruebas de Selección de candidatos
- Comunicación de los Seleccionados
- Ejecución del Programa de Talento una vez seleccionados los participantes
Destacamos algunos aspectos relevantes de cada una de estas etapas:
- Preselección de candidatos: ¿Cómo participar?
La participación era a propuesta del Director de área, con un porcentaje limitante y con una distribución equitativa entre los diferentes puestos. Estas propuestas se hicieron teniendo en cuenta los requisitos señalados y el histórico de valoraciones de desempeño y potencial que se tenia de cada uno., así como otras informaciones relevantes (méritos, felicitaciones, reconocimientos internos…). Estos candidatos preseleccionados por su Directores fueron directamente a realizar las pruebas de Selección.
La segunda, era la posibilidad de autopostularse. Esta vía la definimos debido a los continuos cambios organizativos que se habían producido en los últimos años, y que pudieran haber supuesto para algunos candidatos cambios de responsables durante los últimos 9 meses. En este caso, las autocandidaturas fueron analizadas por Recursos Humanos y consensuadas con los Directores para posteriormente pasar a las pruebas de Selección. No todos los candidatos pasaron estas pruebas.
- Pruebas de Selección de candidatos. ¿Qué criterios y pruebas fueron necesarias?
Etapa crítica del proceso, en la que trabajamos muy de la mano de una consultora externa experta en este tipo de procesos y pruebas.
Definimos una metodología de trabajo basado en Management Appraisal/Assessment Center, que nos permitió realizar un Proceso de análisis de perfiles y de cualificación del potencial empleando:
- Múltiples Competencias/Capacidades basadas en las competencias genéricas del Grupo
- Múltiples Pruebas
- Múltiples evaluadores
A través de esta metodología pudimos:
- Identificar y cualificar a los profesionales clave que participarían el Programa de Talento
- Identificar las necesidades de mejora individuales y colectivas que nos ayudaron a definir los planes de acción dentro de la Fase de Ejecución del Programa.
Este fue el punto de arranque decisivo para la posterior orientación del programa.
- Comunicación de los Seleccionados: ¿Cómo se comunicaron los resultados?
Realizamos conjuntamente con los consultores externos unas sesiones previas de Feedback con los Directores para explicarles los criterios, los puntos de vista y aspectos claves que marcaban estas evaluaciones. Se les aportaba un reporte de los resultados obtenidos por los participantes de su dirección para darles herramientas de gestión.
Posteriormente y de manera individualizada comunicamos los resultados a los participantes, tanto a los profesionales seleccionados en el Programa como a los que por los criterios establecidos no habían sido seleccionados.
En ambos casos, entendimos era un valor añadido que recibieran en una sesión individual un feedback por parte de la consultora, a partir de las pruebas que habían realizado, con el propósito de:
- Comentar de manera breve las fortalezas y áreas de mejora
- Buscar un objetivo de crecimiento para el medio-largo plazo
- Identificar acciones concretas que el profesional podía poner en marcha
- Cerrar un plan de acción personal que permitiese a cada profesional posicionarse de manera acorde a sus metas profesionales.
En esta fase, sobre todo se trabajó muy especialmente con los candidatos que no habían sido seleccionados y, en muchos casos, a parte de la sesión individual con la consultora, tuvimos que realizar reuniones adicionales con Recursos Humanos.
- Ejecución del Programa: ¿Que aporta participar en este Programa de Talento?
Definimos una seria de iniciativas para favorecer el desarrollo personal y profesional de los participantes. Además, las iniciativas debían ser de utilidad para contribuir tanto al desarrollo individual como al desarrollo del colectivo en su conjunto.
Fase 4.1: Trabajando el Desarrollo Personal y Profesional.
En esta fase trabajamos con cada “Talento” individualmente y desde un punto de vista personal y profesional. Para lo primero se realizaron talleres presenciales, sesiones de coaching según colectivos, mentoring y planes de acción tutorizados por consultores externos.
El Desarrollo profesional se llevo a cabo a través de planes de acción individuales, en los que, conjuntamente responsables y Talentos debían implicarse para su elaboración y consecución. El compromiso entre ambos era esencial.
Esta primera fase se cerró con una sesión global de todo el colectivo que se llevó a cabo con un planteamiento de Workshop y que fue el arranque para la segunda fase.
Etapa 4.2: Del Talento Individual al Talento Colectivo
A partir de la sesión global surgieron 3 retos de trabajo sobre dimensiones claves para la compañía:
- Eficiencia
- Comunicación
- Cliente
El objetivo era trabajar estos retos era posibilitando la generación de iniciativas y propuestas de mejora que fueran viables en la organización y que se pudieran implantar en un corto-medio plazo.
Estos retos se trabajaron en talleres prácticos, para luego montar grupos de trabajo que desarrollaron más exhaustivamente las propuestas.
Las propuestas se han presentado al Consejero Delegado y al equipo Directivo. Algunas de ellas se están implantando en la organización.
En resumen se trabajó con cada Talento en dos dimensiones:
- A nivel individual: Plan de Acción + Asesoramiento RRHH + Coaching + Mentoring
- A nivel colectivo: Talleres- 1ª Fase y los Retos en una 2ª Fase
También la participación en el programa suponía un “impulso a la carrera profesional”, en una doble dimensión:
- Desarrollo profesional:
- Asesoramiento individualizado sobre la carrera profesional en la empresa.
- Orientación para una progresión profesional a medio/largo plazo.
- Posibilidad de participar en programas corporativos de desarrollosegún los criterios definidos en cada programa).
- Posibilidad de participar en proyectos estratégicos o relevantes para la compañía.
- Rotaciones temporales
- Formación:
- Formación ajustada a las necesidades individuales de desarrollo y a la carrera profesional pre-definida en la empresa.
- Participación en programas específicos de formación en desarrollo de habilidades y competencias profesionales de Liderazgo y de Negocio.
¿Cómo valoramos la experiencia?
Estar en Talento, se ha vivido como una recompensa y esto implica que los participantes lo valoran como algo positivo por lo que les ha aportado: madurez personal y profesional, visibilidad organizativa, les ha abierto puertas en el ámbito de la progresión profesional, y la participación en proyectos estratégicos así como nuevas responsabilidades. En algunos casos han alcanzado posiciones predirectivas.
Desde Recursos Humanos nos sentimos satisfechos con esta experiencia, hemos cubierto los objetivos iniciales y además hemos introducido un elemento de motivación clave en el desarrollo.
A nuestros Directores les ha aportado una herramienta de reconocimiento de ayuda en su gestión diferencial.
Haciendo un balance del mismo, creemos que hay algunos aspectos que han sido fundamentales:
Claves del Éxito del Programa de Talento.
- Implicación desde el inicio por parte del Consejero Delegado y los Directivos en todas las fases y esto nos ayudó a que el programa tuviera el impacto dentro de la organización.
- Comunicación individualizada y de manera personal para todas las personas pero con especial énfasis para los casos de las personas que no habían sido seleccionadas, fue clave para manejar las expectativas no cumplidas.
- El proceso de selección muy exhaustivo, realizado por una consultora externa lo cual le dio objetividad y rigor.
- El feed-back individualizado a partir de las pruebas de selección como herramienta para trabajar el desarrollo individual.
- La autopostulación como una vía para aquellas personas que se habían incorporado de nuevo y que sus actuales jefes no les conocían y así minimizamos los posibles sesgos organizativos.
- Las iniciativas contempladas respondieron, no a un plan predefinido e inflexible si no que se rediseñaron y ajustaron a lo que los integrantes iban demandando para su desarrollo, teniendo en cuenta que era un plan a dos años.
- Talleres de desarrollo diseñados ad-hoc, a partir de los gaps detectados en el colectivo a partir del Management Apraisal.
- Los retos como vía importante de aportación a la compañía, ya que muchas de las iniciativas se han implantado en las Direcciones.
- Coaching, selectivo para los perfiles con nivel de contribución mas senior.
- Mentoring, por parte de directivos de la organización y no en todos los casos.
- Creación de un Blog, como espacio de discusión y herramienta para gestión del conocimiento de todos los Talentos
- Herramienta de gestión diferencial para los mandos
- Seguimiento Individualizado, con una sistemática de reuniones periódicas individuales, liderada por Recursos Humanos como guía y facilitador de sus inquietudes de desarrollo profesional.
Con este programa hemos dado un paso más en la creación de un entorno organizativo que aporte valor a los profesionales, contribuya al desarrollo de las capacidades y refuerce su compromiso con la organización.
En base a lo expuesto, es nuestro proyecto consolidar este programa como una de las iniciativas clave de desarrollo para los profesionales de Telefónica Soluciones, que contribuya a optimizar y mejorar las capacidades internas/individuales y por lo tanto a lograr una mejora de la capacidad global de la organización.
Capítulo del libro “Eficacia Directiva”, publicado por la colección Biblioteca Aedipe de Recursos Humanos.
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