Por Reyes Minaya, director de People Excellence
El concepto de Centros de Servicios Compartidos no es nuevo. Surge en la década de los 90 como respuesta a la necesidad de reducción de costes y aplanamiento de las estructuras organizativas en un momento de fuerte expansión global, como el que experimentaron algunas empresas y multinacionales en dicho período.
El devenir económico y la evolución de estas mismas empresas en los últimos años han transformado tanto la concepción como las expectativas y futuro de los CSC.
Primero fue la Ley Sarbanes-Oxley (SOx) de 2005 y el crecimiento en popularidad del outsourcing de servicios, que apoyaron el peso estratégico de la implantación de los CSC, pues permitían un control central, estandarizado e independiente que facilitaba el cumplimiento de la ley.
Y posteriormente, fue el descubrimiento de beneficios no buscados inicialmente, que sin embargo aportaba esta iniciativa y que se encontraban relacionados con la optimización de la operativa, y no exclusivamente de los costes, como son:
- La supresión de procesos redundantes y duplicados en distintas unidades de negocio, o localizaciones geográficas
- La estandarización de procesos y tareas
- La reingeniería para la mejora de procesos, parte del proceso de mejora continua de las organizaciones
- La consolidación del conocimiento en una única entidad u órgano mediante la concentración de todos los expertos de una función en un mismo lugar
- El mayor control sobre la información, y la garantía sobre su trazabilidad, homogeneizando reportes y métricas
- Y, la posibilidad de efectuar comparaciones internas entre unidades organizativas de distintas regiones
Bajo este nuevo enfoque centrado en la especialización y el aprovechamiento de sinergias, asistimos a la transformación de los CSC en Centros de Excelencia, en los que observamos dos nuevos comportamientos.
Por un lado, la extensión del modelo de servicios hacia un mayor número de procesos. No sólo aquellos claramente estandarizables, o considerados de soporte para el negocio, como los tradicionales financieros, contact centers, servicios informáticos, administración de personal. Sino todos aquellos que fortalecen la unidad de la organización –Compras Estratégicas y Marketing-, y aquellos que permiten anticipar sinergias y beneficios por la concentración de todos los expertos en un mismo equipo y lugar – Innovación y Desarrollo de nuevos productos y servicios-.
Y, por otra parte, el cambio de modelo geográfico. Si bien la mitad de los CSC se ubican en EMEA y USA, se observa una tendencia creciente hacia su localización en regiones alejadas de la matriz. La facilidad para encontrar perfiles cualificados con dominio de dos idiomas a un coste inferior a otras geografías, convierten a los países de América Latina en destino preferente.
Este es el caso de Colombia, donde ya en 2009 la industria del outsourcing en Bogotá ocupaba a 50.000 personas, un 15% de los cuales se encontraban centrados en el mercado del offshore . Esto incluye Centros de Excelencia, como el Centro Regional de Ventas de SAP.
Además, la experiencia ganada las últimas dos décadas en la implantación de estos Centros, ha permitido la formalización del procedimiento para su concepción e implantación. La consideración como un “proyecto empresarial”, y su gestión como tal, se revelan las claves del éxito. Para ello, se recomienda:
- La definición del Business Case: en el que se deben recoger la constitución del equipo, el alcance y los beneficios esperados, la estrategia de comunicación durante la implantación, y la fijación de métricas para el seguimiento de la misma.
- La definición del Modelo de Servicio: se debe determinar cuáles son los servicios que serán centralizados considerando criterios de ámbito geográfico (cuáles serán realizados localmente y cuáles globalmente para todos los países de la compañía), y valorando cuáles de ellos se mantendrán internalizados, y cuáles serán externalizados y por tanto, realizados por un proveedor externo. Asimismo, conviene identificar quick wins, que faciliten el impulso del proyecto en la fase inicial.
- El desarrollo del Modelo Operativo donde se clarifiquen los roles y responsabilidades de todos los agentes involucrados en el Centro, los procesos y procedimientos que optimicen la operación, y donde se fijen los requerimientos y herramientas e infraestructuras que lo soportarán. Se ha de determinar la localización del Centro, considerando la calidad del servicio, así como los costes e implicaciones legales asociados a cada alternativa.
- La definición del Modelo de Gobierno del Centro para la función afectada, y los principios de relación con el resto de agentes involucrados. De especial importancia será disponer de un Modelo de Control, con la definición de un Cuadro de Mando propio que permita el seguimiento de la actividad y de la calidad del servicio del Centro. En este punto, será fundamental el establecimiento de SLAs (Service Level of Agreement), que fijarán claramente los servicios prestados al cliente interno y los precios a facturar.
- Finalmente, y para vencer el motivo principal de fracaso de estos proyectos – la resistencia de los equipos – será necesaria una planificación adecuada de la Estrategia de Gestión del Cambio, que deberá incluir un Plan de Comunicación y de Formación al personal implicado en el proceso.
Para finalizar, avanzaremos que las tendencias de futuro apuntan hacia el aprovechamiento de las nuevas tecnologías de la información y la sociedad en red para la generación de nuevos centros de servicios compartidos virtuales, así como a la transformación de los Centros en proveedores de servicios empresariales, es decir ofreciendo sus servicios y expertise a clientes externos.
En definitiva, los CSC deben convertirse en socios estratégicos del negocio, transformándose de nuevo, dejando de ser exclusivamente un centro de excelencia de soporte a las operaciones, para convertirse en centros generadores de nuevas líneas de ingresos para sus compañías de referencia.
1. Everest Research Institute, 2009.
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