El individuo y el grupo han sido siempre objeto de estudio de las Ciencias Sociales como realidades tangibles independientes. Sin embargo, las relaciones entre ambas escapan a la simple constatación empírica, y su estudio nos lleva a otra realidad, más intangible pero no menos real.
El contexto organizativo, en su versión de entorno productivo, quizá sea una de esas realidades, donde lo tangible y lo intangible se teje en un sinfín de fórmulas en búsqueda de la eficacia.
Lo cierto es que personas y organización son conceptos de difícil desvinculación. Las personas con problemas nos trasladan problemas y las personas complejas generan situaciones difíciles. ¿Qué es distinto si pensamos en las organizaciones? ¿Qué nos hace pensar que estamos ante una organización compleja? Las compañías son el reflejo de las personas que en ellas encontramos, pero también los entornos condicionan a esas mismas personas.
Las organizaciones son a las personas como para las personas la inteligencia. Según David C. Krakauer, “la inteligencia es una serie de reglas y manipulaciones que te garantizan llegar a una solución en n pasos o menos”. O, dicho de una manera más simple: “la inteligencia consiste en encontrar soluciones simples a problemas complejos”. Es decir, hagamos de nuestras organizaciones estructuras ágiles que favorezcan la capacidad de las personas para actuar, en lugar de mecanismos complejos de decisión y actuación.
Talento y liderazgo son cualidades objetivo de todas nuestras empresas pero ¿cuántas se preocupan por generar estructuras que permitan fluidez y agilidad? Conseguir los resultados es solo una parte de nuestro verdadero objetivo porque, en ocasiones, el precio que podemos estar pagando resulta excesivamente alto. Son multitud las empresas que emplean cantidades incalculables de tiempo y recursos de forma equivocada en su organización interna: estamos ante organizaciones ineficientes y no competitivas.
¿Qué podemos hacer para no caer en esta trampa?
Revisemos nuestras estructuras y niveles organizativos, nuestros centros de decisión y nuestra capacidad (como organización) de adaptarnos sin grandes traumas organizativos a las necesidades, por otro lado, cada vez más exigentes.
“Hagamos de nuestras organizaciones estructuras ágiles que favorezcan la capacidad de las personas para actuar”
Simplifiquemos, si es posible, nuestras estructuras, asumiendo que cada vez más mi organización es el entorno en el que debo desarrollar mi actividad compitiendo con garantías y probabilidades reales de nuestro éxito, pero también esa misma organización es un acelerador de nuestra capacidad de dar respuesta a esas necesidades. Existimos para ser, no somos porque existimos (parafraseando una línea de pensamiento por todos conocida).
Salvo cambios drásticos e inesperados en nuestro actual modelo económico empresarial global, la realidad es que el cómo nos organizamos impacta considerablemente, no solo pudiendo llegar a destruir nuestros esfuerzos y aciertos, sino también porque dejamos de ser atractivos como organización para nuestras personas, minorando su compromiso, su capacidad de innovación y, con ello, su productividad y competitividad.
Debemos seguir apostando por desarrollar e incorporar talento a nuestra organización, pero no podemos olvidar que estos esfuerzos pueden verse truncados si los entornos en los cuales nos ponemos a jugar son ineficientes, y eso es organización.
Además, la realidad como constatación verdadera y efectiva de algo o alguien no es ajena a nuestras organizaciones. Si el mundo avanza hacia un entorno digital, nuestras organizaciones deben reflejar su cambio hacia unas estructuras que permitan responder a esas tendencias. Nos cuesta menos cambiar el mundo que nuestras propias organizaciones, en ocasiones.
La productividad y diferenciación, el compromiso o la innovación son los valores sobre los que nuestras empresas deben construir sus estrategias y actuaciones, y si no utilizamos nuestro tiempo y recursos en perseguir estos atributos, estaremos perdiendo en competitividad y eficiencia.
¿Las organizaciones deben adaptarse a las personas o las personas a la organización? La teoría dice que evitemos que las organizaciones se hagan según sus personas, pero la realidad es que solo puede ser así. Así que cuando nos encontramos con organizaciones opacas, la consecuencia cae por su propio peso. ¿Cuántas personas brillantes triunfarían en organizaciones laberinto? ¿Cuántas organizaciones claras y perfectamente estructuradas triunfarían con personas mediocres? Personas y organización son, por tanto, necesidades actuales en la configuración y visión de nuestras empresas. Las organizaciones laberinto destruyen, incluso a las personas adecuadas. ¿Qué es una organización laberinto? Ustedes mismos.
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