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Reinventando el modelo de oficina

Por Alfredo Galán, Senior Consultant en People Excellence

Alfredo Galán
En los últimos años muchas de las principales organizaciones de todo el mundo han venido realizando operaciones inmobiliarias de gran envergadura, que han tenido como principal finalidad, la agrupación y centralización de la mayoría de las dependencias y áreas de la organización en una única sede o espacio de trabajo. Estas áreas unificadas suelen ser generalmente aquellas de carácter corporativo que dan soporte a centros de producción o de servicios.

En España, esta serie de unificaciones se han dado también en toda clase de organizaciones, desde las que cotizan en el Ibex 35 y mercado continuo, hasta en algunas Pymes y organizaciones del sector público. Santander, Telefónica, Repsol, la CMT y ahora BBVA y CEPSA, son como todos sabéis, algunos ejemplos de ello.

Aunque desde la óptica más purista y organizativa se perciba el ahorro de costes como la principal ventaja o motivación de la unificación de espacios y personas, esta clase de movimientos van mucho más allá.

Ya no se trata únicamente de que las personas trabajen juntas o de generar espacios de trabajo abiertos y modulables que permitan una mayor y mejor comunicación, una mayor capacidad para pensar y trabajar juntos y menos oportunidades para la jerarquía y los “despachos cerrados”. Ahora se trata de que las personas trabajen juntas y “a gusto”. Se trata de generar ambientes de trabajo agradables, sanos y motivadores. Al más puro estilo Apple o Google.

Y aquí es donde nace el concepto de “oficina cool”. Una oficina atractiva y espaciosa, decorada de forma alineada a las actividades de negocio, e incluso con un aroma especial. Dotada de las más avanzadas comunicaciones y dotaciones informáticas. Un lugar en la que donde los empleados cuentan con amplios espacios para trabajar de forma individual y colectiva, donde la comunicación fluye y no existen ni despachos, y ni tan siquiera, salas cerradas de trabajo.

El talento garantiza la consecución de los retos estratégicos de la organización

Históricamente la captación y retención del talento han sido dos de las prioridades de las organizaciones independientemente del ámbito sectorial en el que compiten. Hoy en día, surgen nuevas prioridades; la cuestión clave relacionada con el talento es su correcta identificación, y su responsabilidad para contribuir a la transformación de la organización. En People Excelence aceleramos los

La innovación, la transformación continua y la puesta en marcha de políticas de gestión del talento eficaces, principales retos para RRHH

Congreso APD Recursos HumanosEl principal reto de las organizaciones para adaptarse al contexto actual marcado por los nuevos modelos de trabajo, las nuevas tecnologías y la globalización, pasa por potenciar la innovación en RRHH, con foco en la transformación de las organizaciones, según el estudio “Odisea 2017, gestionando personas en tiempos de cambio”, elaborado por People Excellence en colaboración con la Asociación para el Progreso de la Dirección (APD).

Este estudio contempla temáticas de clara relevancia actual en el ámbito de los RRHH, como productividad y eficiencia en las organizaciones, gestión del talento, nuevas tecnologías, internacionalización, comunicación interna o el nuevo rol estratégico de las direcciones de RRHH, con el contexto de cambio como telón de fondo.

Como segundo reto clave, los encuestados destacan (con un 17% de las respuestas) la necesidad de realizar una gestión del talento más eficaz y adaptada al contexto, basada en políticas efectivas capaces de conectar, aflorar y vincular el mejor talento. El tercer reto clave (con un 15,5% de las respuestas) pasa por gestionar la motivación del empleado. La involucración de los profesionales con la empresa ha ido disminuyendo paulatinamente en los últimos años, por lo que es necesario potenciar el compromiso y la vinculación de los profesionales con la estrategia y los objetivos de la organización.

“El desarrollo de nuevos líderes para el futuro, principal reto en la gestión del talento”

¿Cuál es el rol que juega Gestión Humana en un Proceso de Transformación?

Por Natalia Zambrano, Manager en People Excellence Colombia

Natalia ZambranoHoy en día escuchamos mucho la palabra “transformación cultural”, y nos damos cuenta que varios Directivos hablan que se viene una transformación dentro de la organización, ligado a los cambios constantes que tiene el mercado, la economía, la política, la sociedad, etc. Muchas veces nos hemos cuestionado: ¿Cómo sobrevivir en momentos de crisis? ¿De qué manera puedo ser más competitivo? ¿Cuáles son los valores agregados o diferenciales que tiene mi empresa?, ¿Cómo estoy posicionado en el mercado?, ¿Cuento con la cultura y el talento que requiere la organización?, preguntas como estas son las que permite a los presidentes y CEO’s hacer transformaciones en las organizaciones con visión a futuro que permita y facilite el logro de los objetivos estratégicos.

Es importante poder diferenciar entre adaptarnos a los cambios y transformar, muchas organizaciones se quedan en la adaptación a los cambios que se van dando en el entorno para sobrevivir, mientras que otras empresas trascienden no solo con adaptarse sino en transformarse y ser pioneros con elementos diferenciales. Por eso no podemos quedarnos en la adaptación sino pasar a la transformación.

Y si es así, ¿qué rol juega Gestión Humana?

Siempre que la empresa decida hacer una transformación implica un rediseño de la estrategia, de los procesos, de la cultura, de la estructura, entre otros. Lo cual debe ser una transformación integral, me refiero a que no debe ser primero los procesos y luego la cultura o viceversa, sino que debe ser en conjunto siendo concreta y continua.

De esta manera Gestión Humana juega un papel vital en la transformación, que podemos enmarcarlo en:

Voluntad y esfuerzo en los equipos de personas

Por Francisco Ivorra, Director en People Excellence

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Todos nosotros en nuestro día a día nos encontramos con multitud de organizaciones cuyas prácticas de gestión de personas difieren realmente poco entre sí. Por desgracia, son demasiadas las organizaciones que comparten lo que podríamos denominar “acciones neutras de impacto motivacional” en sus sistemas de integración de equipos y comunicación de estrategias.

Para definir este concepto es necesario recordar que la gestión de un equipo de personas y, el objetivo de gestionar una empresa en términos de personas, implica alinear a éstas para alcanzar su máximo rendimiento y capacidad. Todo lo que no sea conseguir este resultado es lo que hemos denominado acción neutra de impacto motivacional.

Planteo estas reflexiones mientras leo un libro sobre la antigua Roma y la Era de sus grandes emperadores, cónsules y questores, y mientras me pregunto cómo serían las empresas actuales si pudiesen funcionar al estilo de aquellos líderes y cuáles serían los procesos que permitían guiar a sus legiones con voluntad ciega en sus actos y esfuerzos, muchos de los cuales hoy nos parecen sobrehumanos, en términos de capacidad. No es, ni mucho menos, la intención de este artículo rememorar de manera poco realista épocas pasadas, sino recordar que toda lección consagrada históricamente puede servirnos para enfatizar puntos de mejora en nuestro funcionamiento actual.

Desde mi perspectiva de consultor, si observamos la frecuencia con la que las organizaciones cuentan con ausencia de un único objetivo, o quizás sea más correcto, la carencia de un objetivo compartido, de un propósito común al que las personas que integran una compañía se refieren para hacer las cosas, seguramente nos sorprenderíamos.

Y esto es importante, porque estas lecciones inciden en la necesidad de objetivos compartidos y un equipo de personas no puede ser eficaz si no se alinea en un mismo objetivo. Para lograrlo, la clave no es sólo la comunicación, hace falta voluntad y esfuerzo. Voluntad como facultad de decidir y ordenar la propia conducta y esfuerzo como vigor o actividad del ánimo para conseguir algo venciendo dificultades. Son estas dos cualidades las que, en muchas ocasiones, se echan en falta en el funcionamiento de los equipos de personas de hoy en día. Las organizaciones necesitan personas al frente capaces de saber liderar y dirigir a sus equipos y plantillas hacia esos resultados y conductas. Sólo cuando te encuentras con personas así, sabes que los retos y objetivos que se marcan no sólo son alcanzables, sino que además serán alcanzados.

La Responsabilidad: Palanca o “Losa”

Por Carlos Palacios – Director de People Excellence

Carlos Palacios

“Apelamos a la responsabilidad de cada uno de vosotros para recuperar la competitividad”….esta frase seguro que ha sido escuchada por alguno de vosotros en más de una ocasión a lo largo de este periodo de “reajuste”, se ha convertido en uno de las grandes argumentos para que los profesionales aporten sin tener en cuenta el punto de compromiso en el que están. La responsabilidad profesional y la responsabilidad personal, pero ¿es realmente la responsabilidad una palanca para incrementar la productividad y el compromiso de los profesionales con la organización y/o su trabajo?.

Tras reflexionar con profesionales de distintos ámbitos, nos hemos dado cuenta de que el factor que hace que la responsabilidad de cada profesional pueda ser una palanca, es la ilusión; cuando la ilusión por el proyecto, por la organización se pierde, en mucho casos llegando a convertirse en apatía, la responsabilidad realmente pasa a ser una losa, una enorme piedra sobre las espaldas de los profesionales que puede llegar a generar estados de frustración o angustia…”lo hago por mi responsabilidad pero me falta la gasolina de la ilusión”. Sin embargo cuando hay ilusión por el proyecto, por la organización, por los retos que se nos plantean, las responsabilidades personales y profesionales son una palanca para levantar cualquier losa.

Sin duda acudir a la responsabilidad es un gran argumento, pero evidencia que si no lo trabajamos desde una generación previa de ilusión y compromiso, estaremos generando profesionales con una disyuntiva interior difícil de manejar. Sin duda es un argumento “cómodo” por parte de los Manager, ya que funciona muy bien bajo el parámetro de que la responsabilidad es del individuo y que por tanto está en sus manos, y exclusivamente en sus manos, hacer de ella una palanca…es acudir a los tan socorridos “autos” (auto motivación, auto gestión, auto desarrollo, auto involucración…) es decir pensar que el Manager no tiene nada que hacer, dejando en manos del individuo tener una Losa o una Palanca.

RRHH ha sabido reorientarse hacia un rol de partner estratégico del negocio

  • El 84,5% afirma que su Dirección de RRHH se encuentra representada directamente en el Comité de Dirección de su organización
  • Sólo el 57,4% de los Directores de RRHH, afirma contar con el apoyo explícito de la Alta Dirección

 

RRHH ha de ser promotor del cambio, innovador en prácticas y procesos, experto conocedor del negocio y potenciador de capacidades

En los últimos años hemos asistido a una clara evolución del papel de los RRHH en las organizaciones. Partiendo de un posicionamiento puramente transaccional, orientado a funciones como la administración de personal o las relaciones laborales, las Direcciones de RRHH han sabido reorientarse hacia un rol de partner estratégico del negocio, enfocado entre otros, a desarrollar el talento, potenciar los valores corporativos o favorecer la gestión del cambio organizativo, según el estudio “Odisea 2017, gestionando personas en tiempos de cambio”, elaborado por People Excellence en colaboración con la Asociación para el Progreso de la Dirección (APD).

Afirman los directores de RRHH y expertos que han participado en este estudio que las Direcciones de RRHH han de colaborar y aportar valor, hasta el punto de ser percibidos como “una parte fundamental del negocio”, y no como un grupo de profesionales que “da soporte” al negocio. La supervivencia de RRHH pasa por tanto por su capacidad de reinventarse, y ser capaz de identificar e impulsar estrategias y políticas, totalmente alineadas al negocio de las organizaciones.

Entre las competencias básicas que ha de jugar la función de RRHH desde un posicionamiento estratégico destacan ser: promotor del cambio; innovador en prácticas y procesos; experto conocedor del negocio o potenciador de capacidades.

APD y People Excellence organizan en Bogotá una exitosa jornada de Neuroselling

Organizadores:  Natalia Zambrano, Gerente de People Excellence Colombia; Jean Claude Bessudo, Presidente de AVIATUR y del Consejo Directivo de APD; Liliana Acosta Arias, Directora Ejecutiva APD; Fernando Martín, Socio y Director de People Excellence; Fiorella Pappa, Gerente de Relaciones Corporativas COMPENSAR; y Santiago Platín Consultor Empresarial de Compensar.   APD – Asociación para el Progreso