Por Javier Letona, manager de People Excellence
Durante años, el negocio minorista de un banco ha sido la gallina de los huevos de oro. Durante aquellos maravillosos años, el negocio bancario lo soportaba todo: oficinas de ciencia ficción; expansiones agresivas; concesiones de créditos sin realizar una estimación real de los riesgos de mercado; convenios colectivos sumamente ventajosos frente a otros sectores menos privilegiados; obras sociales sin control; retribuciones más propias de estrellas de Hollywood que de empleados asalariados en España… Todo valía, todo estaba aceptado…
Como excepción, que siempre las hay, había algo no tolerado dentro del sector, algo que resultaba de un gusto que rallaba lo soez, y que era tan simple como ser pesimista sobre el futuro de la economía o sobre el futuro del sector (¿visión pesimista o realista?). Las opiniones de estos pocos agoreros se tildaban de tristes, sombrías y derrotistas. No es cierto que fuese a existir ningún periodo de recesión tan acentuado, ni una explosión de la burbuja inmobiliaria, ni por ende una crisis en el sector.
Hacer diagnósticos del pasado es obviamente más sencillo que hacer una previsión a futuro. No es mi intención evaluar el comportamiento de justos y pecadores. Tampoco lo es criticar a quienes prefirieron silenciar opiniones pesimistas – a fin de cuentas retirar el ponche a mitad de una fiesta en la que todo el mundo se lo está pasando bien, es una tarea sumamente complicada -.
Por ello, este artículo únicamente describe la evolución organizativa de las entidades financieras en los últimos años (centrando únicamente el análisis en bancos con negocios tradicionales) e intentará dilucidar algunas tendencias de lo que aún está por venir.
Las conclusiones están segmentadas en base a los diferentes departamentos que desde nuestro punto de vista necesitan re-plantear su propia estrategia dentro de la organización:
Departamento de Tecnología
Hace ya muchos años que las entidades financieras apostaron por las nuevas tecnologías para mejorar la eficiencia de sus procesos y a menor ritmo acercarse al cliente final a través de nuevos canales de venta (cajeros automáticos, banca on-line, productos de banca transaccional, etc.).
La generalización del uso de las nuevas tecnologías y el enorme catálogo de soluciones que terceras empresas ofrecen sin que la entidad necesite dedicar recursos propios, ha hecho que las entidades financieras dejen de considerar estas áreas como clave dentro de su organización. La tendencia en los últimos años está siendo la de externalizar el mayor número de funciones tecnológicas que no supongan un eslabón en la cadena de valor. A pesar de que gran parte de las entidades hayan realizado procesos de re-estructuración en este sentido, aún quedan muchos procesos de este tipo por desarrollarse.
Este proceso de externalización no debe representar nunca un freno a lo que ya no es solo una estrategia departamental sino global; el banco debe adaptarse con celeridad a todos los canales tecnológicos que demanda un público cada vez más adaptado a las nuevas tecnologías, sin con ello descuidar asuntos tan clave como la seguridad de los datos o el diseño de redes.
Departamento de Operaciones
En menor medida, el área de operaciones / back office, también se ha visto afectado por procesos de externalización. Estos departamentos, considerados muchas veces como “las tripas” de la entidad, cuentan con un verdadero de ejército técnicos y administrativos que sin embargo, no aportan un alto valor añadido a los objetivos estratégicos de la entidad, estando sus funciones muy ligadas al desarrollo de las aplicaciones tecnológicas ya implantadas. Esto ha provocado que algunas entidades hayan externalizado esta función (creando empresas satélites dentro del grupo empresarial); o incluso hayan reconvertido dichos departamentos en unidades de negocio en la que poder ofrecer servicios bancarios / operativos a otras empresas.
Los perfiles en estos departamentos suelen ser perfiles administrativos con una larga experiencia en el sector, lo que hace que la gestión del cambio sea un verdadero reto para las entidades que quieran aprovechar eficientemente sus departamentos de operaciones
No obstante, existen más departamentos que pueden considerarse al igual que el departamento de operaciones o tecnología como externalizables (atención al cliente, formación, compras, administración de personal, servicios generales, etc.)
Departamento de Riesgos
Hace unos años el departamento de riesgos evaluaba únicamente operaciones comerciales para ver la viabilidad de las mismas, mientras que ahora – teniendo en cuenta las necesidades actuales del mercado – es un departamento estratégico que pretende evaluar y controlar todo tipo de riesgos a corto, medio y largo plazo teniendo en cuenta factores no considerados hasta el momento.
La principal causa de la crisis del sector ha sido la falta de control de riesgo. La evolución de los departamentos de control (riesgo, auditoría, cumplimiento normativo, fraude, etc.) tiende a que estos sean cada día más autónomos de los departamentos comerciales de la entidad. Reguladores como el CEBS, BCE, BdE, etc. tratan con mayor o menor éxito la manera de garantizar la independencia de estos departamentos con los propios de negocio
La alternativa que hemos estado viviendo hasta ahora ha provocado que las decisiones de negocio influyan directamente en las decisiones que toman los departamentos de control con lo que se han antepuesto los objetivos a corto plazo de algunos empleados / directivos, frente a los objetivos estratégicos que la entidad debería buscar a largo plazo.
Aunque sea indiscutible la importancia del departamento, en los últimos años muchos de los perfiles del departamento han tenido que ser reciclados o re-ubicados en otras áreas. La admisión de riesgos ha dejado de ser una tarea prioritaria, y los empleados que desarrollaban estas tareas han asumido nuevas tareas como la recuperación de deuda (siendo optimistas podemos llamarle reestructuración de deuda),el seguimiento de las carteras, o el apoyo a los diferentes procesos de litigación (aquí no hay visión optimista). Por otro lado los perfiles más técnicos del departamento (solvencia, modelización, riesgos operacionales, etc.) son puestos de más reciente incorporación.
En los próximos años, este área seguirá estando en continuos procesos de cambio (nuevas regulaciones, nuevas necesidades de capital, nuevo entrono macro-económico, etc.)
Departamento Comercial – Red Minorista
Sin querer profundizar en otros departamentos comerciales, este análisis se centra en los negocios tradicionales bancarios articulados a través de una red comercial de oficinas.
El modelo de una red de oficinas bancarias tan extendido como en España, no existe en ningún otro país, siendo el ratio del número de oficinas bancarias por habitante el mayor del mundo seguido a distancia por Rusia.
El número de oficinas bancarias creció de la mano del boom inmobiliario en el que con el mero hecho de estar cerca del usuario final se estaría cerca del negocio. Ahora, con el sector inmobiliario prácticamente en quiebra, una de las principales funciones de la red comercial de un banco es la de recuperar los créditos impagados concedidos en épocas pre-crisis. Además de esto, el número de oficinas bancarias en España se ha reducido con las fusiones de cajas y bancos, con las re-estructuraciones de muchos de ellos y lo que en mi humilde opinión falta por llegar.
El uso de las nuevas tecnologías sigue siendo inferior al de otros países desarrollados, pero a pesar de ello, el acceso online a servicios bancarios está creciendo a niveles exponencialmente más rápidos que en cualquier otro canal o sector, lo que hace que el concepto de estar cerca del usuario final para captar negocio sea más etéreo y a la vez incompatible con el actual modelo de red de oficinas
No es difícil pensar por tanto, que en los próximos años la actual red comercial de oficinas se vaya a ir reduciendo paulatinamente.
Departamentos Inmobiliarios
Hasta ahora hemos repasado evoluciones pasadas y futuras de diferentes áreas de un banco. No obstante, realizaré una excepción analizando un departamento de reciente creación en los bancos de nuestro país. Los departamento inmobiliarios, cajones desastre de activos singulares que conforme más profunda sea la crisis económica, más llenos estarán.
A pesar de que muchos de estos activos o créditos de dudoso cobro hayan sido provisionados como pérdidas contables, y a pesar de la reciente creación del SAREB, las entidades financieras saben que deben contar con un departamento inmobiliario (o como cada cual le quiera llamar) que permita deshacerse de esos activos al mejor precio y lo antes posible.
Los perfiles de los integrantes de estos departamentos son en su gran mayoría perfiles “reciclados” de otras áreas como comercial o riesgos, con lo que el nivel de compromiso del empleado es más bajo que en otras áreas. Si a ello le sumamos que las políticas de incentivos no logran aún premiar con objetividad los niveles de rendimiento, que la misión principal del departamento es temporal (en algún momento la entidad se deshará de la mayoría de los activos de los que quiere desprenderse) y que los resultados del área tienen una impacto directo en los resultados finales de la entidad; nos hace pensar que las entidades tienen un verdadero reto de cara a dotar estas áreas de la estructura y recursos idóneos para rentabilizar al máximo esta actividad.
El resto de departamentos se encuentra también en continua evolución, y deben formar parte de la reflexión en la que las entidades deben clarificar la tipología de sus negocios, y sus clientes y el presente y futuro de la entidad. Podemos citar ciertos ejemplos como es el Departamento de Marketing (antes: mantenimiento de marca prestigiosa → después: gestión de incidentes y creación de una nueva marca de valor); o el Departamento de Recursos Humanos (antes: atraer, retener y motivar → ahora: reducir costes globales o departamentales); o el Departamento Financiero (antes: proyectos de expansión → después: proyectos de contracción y reducción de costes); etc.
“Haga sus planes para adaptarse a las circunstancias”. George Patton
Las entidades que sepan adaptarse con celeridad a las nuevas realidades del mercado, obtendrán una ventaja competitiva frente a sus competidores, permitiéndoles además reaccionar ante un nuevo cambio o entorno incierto con mayores probabilidades de éxito.
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