Por Javier Letona, manager en People Excellence

Javier Letona En tiempos de crisis las organizaciones han optado por crear equipos dedicados exclusivamente al análisis financiero en busca de la eficiencia y el ahorro de costes. A la vista del éxito de estos departamentos en las organizaciones, debemos hacernos una pregunta complementaria, ¿se debe también buscar eficiencia en los costes salariales?.

 

Sin entrar en el debate de si es necesario reducir o no los costes salariales en una organización, ya que esto son decisiones individualizadas basadas en un profundo análisis de situación, existen herramientas por las que las compañías pueden conseguir un mejor rendimiento de sus empleados con unos costes salariales similares.

 

Incentivos a corto plazo y sistemas de gestión del desempeño

 

La mejora de los planes de retribución variable o incentivos a corto plazo son una manera de mejorar rápidamente los resultados empresariales con una inversión reducida. Una de las ventajas de un plan de retribución variable eficiente es la discriminación. Discriminación es una palabra inherente a un concepto puramente negativo (discriminación racial, cultural, religiosa o sexual), pero si nos basamos en una de las acepciones recogidas en el Diccionario de la Lengua Española, “discriminar es seleccionar excluyendo”. La misión de un buen plan de retribución variable es seleccionar a los empleados con un mejor rendimiento  excluyendo del premio monetario a aquellos que tienen peores rendimientos.

Discriminar positivamente a los mejores empleados permite motivar y retener a los mismos, así como darles un trato preferencial frente a esos compañeros con un nivel de rendimiento inferior. Discriminar negativamente a los empleados con peores resultados puede conllevar conflictos en el corto plazo, pero a medio / largo plazo puede elevar el nivel de rendimiento de estos empleados o provocar la salida de los mismos, que a fin de cuentas es un mal menor debido a su pobre rendimiento.

 

 

Los modelos retributivos tradicionales se caracterizaron por tener implantada una política de retribución variable poco eficiente que premiaba casi por igual a todos los empleados (café para todos) y que pasase lo que pasase casi siempre se retribuía lo pactado a principio del ejercicio. Por ello, todavía existen empleados que tienen una percepción confusa de la retribución variable, creyendo que se trata de un complemento salarial adicional a la retribución fija. Aquellos empleados que son capaces de rendir más satisfactoriamente que sus compañeros, albergarán un sentimiento de falta reconocimiento y antes o después buscarán una salida mientras que los empleados con un rendimiento inferior no reciben un mensaje corrector sobre su desempeño.

 

En este sentido, los Sistemas de Gestión del Desempeño pueden tener los mismos vicios que los modelos de retribución variable tradicionales. Los responsables de la ejecución de las evaluaciones, prefieren la política de “café para todos” con el objetivo de no discriminar y hacer así más fácil sus labores de gestión para con sus equipos.

 

Por otro lado, excluimos los incentivos a largo plazo de la presente reflexión, ya que estos dependen de muchos factores específicos de la compañía (naturaleza de la compañía, evolución de la cotización de la acción, situación del mercado en el que se encuentran, etc.), además de ser herramientas enfocadas casi en exclusividad a retribuir la alta dirección.

 

Retribución fija

 

Conceptualmente, la retribución fija no sirve para mejorar la eficiencia de costes laborales, a no ser que la decisiones tomadas sean drásticas (bajadas salariales, despidos, etc). No obstante, debe reflexionarse sobre el proceso de revisión salarial (si es el caso que su organización no esté manteniendo una política de congelación salarial).

 

La retribución fija es un factor clave de cara a crear estructuras salariales, mediante las cuales, los empleados están asignados a una banda salarial que permite controlar las inequidades internas y a su vez delimitar el uso del incremento salarial como premio a un rendimiento excelente. Utilizar los incrementos salariales como reconocimiento a un alto  rendimiento, conlleva el riesgo de incrementar gradualmente los costes fijos salariales de una plantilla que puede resultar ineficiente si el entorno es cambiante. La retribución fija debe retribuir el puesto desempeñado, y la retribución variable premiar los diferentes niveles de rendimiento.

 

Retribución flexible

 

Hace años que la retribución flexible se lanzó al mercado bajo el slogan utilizado por algunos de: “paga lo mismo, pero paga mejor”. La retribución flexible, que según algunos estudios está implantada en más de un tercio de las compañías españolas (datos muy poco fiables porque esos estudios apenas recogen información de PYMES y medianas empresas), ha sido y sigue siendo una herramienta muy eficiente a la hora de buscar una optimización fiscal para el empleado.

 

Las novedades en el plano fiscal referente a la tributación de beneficios sociales publicada durante el mes de enero de este año, castiga a las empresas que entregaban remuneraciones en especie a sus empleados de manera complementaria, pero mantiene intactas las ventajas fiscales de aquellos empleados que forman parte de un programa de retribución flexible o de aquellos empleados que forman parte de una compañía que tiene planificado implantar dicho modelo retributivo. No es mi intención, no obstante, vender las ventajas (que siguen siendo muchas) e inconvenientes de un plan de retribución flexible, ya que éste es un mensaje muy repetido.

 

Por todo ello, si su organización padece alguno de los males anteriormente citados:

 

  • Atrévase a discriminar. Sus empleados clave se lo agradecerán e incluso el ambiente laboral del equipo puede mejorar. Para ello, plantee un nuevo diseño de los planes existentes con el objetivo de hacer más eficiente la consecución de los objetivos de la organización
  • Forme a sus mandos de cara a homogeneizar las diferentes formas de evaluar o retribuir. Si aun así este proceso sigue provocando tensiones y discusiones internas, obligue a los responsables de los equipos a discriminar (p.e.: los resultados tienen que seguir un esquema de Campana de Gauss)
  • Si su organización tienen política de congelación salarial, o la percepción de la retribución fija está poco valorada entre los empleados, reflexione sobre la posible implantación de un sistema de retribución flexible que ponga en valor los ahorros fiscales de los beneficios ofertados por el plan y el coste salarial asumido por la compañía
  • Diseñe programas de gestión del talento que además de formar y cualificar a los mejores empleados, les ofrezcan un tratamiento de exclusividad que los diferencie del resto de la organización

En la situación económica actual, quien afronte estos retos con éxito tendrá más posibilidades de abordar el proceso de cambio que el entorno exige  y salir reforzado en el largo plazo, alineando los objetivos de la organización con los objetivos de sus empleados e incluso mejorando el grado de compromiso de sus empleados.

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