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Quizás en la carrera profesional de una persona podamos establecer, como ocurre con la edad de las personas, ciclos. Primero tenemos el de voy a demostrarlo y con este se inicia la vida laboral de muchos de nosotros. Estamos convencidos que somos diferenciales o por el contrario, pensamos que la suerte nos ha llevado
¿Por qué las organizaciones tienen mandos intermedios? ¿Por qué algunos mandos intermedios tienen potestades y actúan como altos directivos? ¿Por qué hay directivos que consienten que algunos mandos intermedios actúen invadiendo el terreno que les es propio? ¿Por qué la generalidad de mandos intermedios actúan como techos de cristal con sus colaboradores? ¿Por qué hay directivos que son sepulcros blanqueados? ¿Cómo identificar un sepulcro blanqueado organizativo? ¿Existe un retrato robot en psicopatología capaz de identificar un sepulcro blanqueado organizativo? ¿Es cierto que existen personalidades con perfil de maltratado tal y como afirman directivos que ejercen el maltrato?
Estamos en el momento idóneo para la renovación de propósitos, las promesas, los deseos y las buenas intenciones. Enero es siempre el mes de año que más compromisos acumula y razón tiene porque no es casualidad que atrás dejamos un año complicado, de mucho esfuerzo, sacrificio y momentos de gran preocupación en nuestro entorno e incluso experiencia.
Siendo así, quizás es ahora el momento en el que las organizaciones, o más acertadamente sus directivos, debemos asumir la promesa de hacer mejor las cosas, la ilusión de ser mejores ante nosotros mismos.
La revista APD en su último número ha publicado el artículo “El objetivo de la transformación es la eficiencia interna”, escrito por Francisco Ivorra, Director de People Excellence. Argumenta el autor que “quizá sea la eficiencia organizativa el cambio que nuestras organizaciones levan reclamando tanto tiempo”. Descargar artículo en pdf
Revista APD – Diciembre 2014 – El objetivo de la transformación es la eficiencia interna, por Francisco Ivorra
Estamos en el momento idóneo para la renovación de propósitos, las promesas, los deseos y las buenas intenciones. Enero es siempre el mes de año que más compromisos acumula y razón tiene porque no es casualidad que atrás dejamos un año complicado, de mucho esfuerzo, sacrificio y momentos de gran preocupación en nuestro entorno e incluso experiencia.
Siendo así, quizás es ahora el momento en el que las organizaciones, o más acertadamente sus directivos, debemos asumir la promesa de hacer mejor las cosas, la ilusión de ser mejores ante nosotros mismos. Es un sueño alcanzable que seamos capaces de hacer las cosas mejor. A veces me pregunto si tanto rediseño de procesos, protocolos, auditorías, encuestas de satisfacción, certificaciones, etc nos aseguran hacer las cosas mejor o si, por el contrario, los clientes se conforman con un determinado nivel de servicio e incluso cuando son objeto de un servicio excelente califican éste como EL SERVICIO.
Sé que nuestras organizaciones son cada vez más complejas, incluso ahora que llevamos tiempo bajo el discurso de la simplificación… sin embargo, nada es motivo que justifique la no búsqueda de nuestra excelencia organizativa. Una organización debe girar en torno al servicio que presta, enfrentándose en cada momento /proceso interno con un objetivo de excelencia. En muchas ocasiones, la excelencia la hemos vinculado, en parte, al lujo. De forma que un servicio excelente es aquel que se nos presta cuando el coste que se nos exige es superior. De esta forma hemos caído en otro error que es asociar excelencia con abundancia. ¡Ofrecer mucho es dar mejor servicio!
Llevamos años contemplando e impulsando líneas de trabajo en el campo de la centralización. La necesidad de supervisión, la mal entendida homogenización de procesos y, cómo no, la tan nombrada racionalización de costes, son algunas de las actuaciones en las que se manifiesta esta tendencia.
Conviven sin grandes ventajas entre sí organizaciones centralizadas eficientes con modelos organizativos descentralizados eficaces. Me atrevería a decir que la eficiencia y el modelo organizativo no son, en sí, conceptos correlacionados necesariamente.
Un modelo organizativo eficiente es aquel que logra un resultado esperado al menor coste, como premisa, a la que se asocia la rapidez de actuación y respuesta, pero también la calidad de la misma o satisfacción del cliente inmediato.
Es decir, optemos por uno u otro, o incluso uno distinto, éste debe asegurar su eficiencia competitiva, es decir, su capacidad de ofrecer el servicio en las mejores condiciones de mercado. Desde esta hipótesis o planteamiento de partida, cada organización debiera identificar y evaluar sus variables de competitividad internas y externas.
Si lo que no se mide no existe y lo que se reconoce es una consecuencia de medir, la retribución de una empresa dice tanto por lo que no mide que por lo que no reconoce.
Siempre me he preguntado que premisas, principios y derechos justifican la consolidación del estatus retributivo durante nuestra carrera profesional y si estos son universales para todo tipo de organizaciones y actividades profesionales.
Las leyes laborales establecen un modelo de derechos consolidados, las empresas lo aceptan y aplican como premisa en su gestión de personas y los profesionales lo tienen amortizado… No es mi objetivo transformar la retribución de una persona en una especie de cotización bursátil sobre el valor o impacto de cada persona en cada momento concreto, pero si reflexionar sobre la posibilidad de orientar la misma hacia una palanca del compromiso. ¿Es esta la razón de ser de la retribución variable?. Sin duda, en parte así podría ser, pero la retribución variable afecta solamente al cumplimiento o logro temporal de unos objetivos (o así debería ser cuando no se consolida, como muchas veces ocurre) sobre la base de su consecución por un rendimiento y desempeño previamente definido.
Mi reflexión apunta en otra dirección. ¿Por qué aceptamos la inmovilidad en una parte de nuestra retribución cuya evolución siempre es alcista? Asumo pequeñas fisuras, tales como los últimamente frecuentes ajustes a la baja de nuestra retribución fija, siempre por necesidades y situaciones de viabilidad del negocio y compañía. Es una medida que, sin embargo, no da respuesta a la cuestión aquí planteada.
Sí segmentamos el paquete retributivo de cualquiera de nosotros, de una u otra forma (en su mayoría) encontramos alguno o todos de estos conceptos: Retribución fija, retribución variable, complementos salariales, bonus y beneficios sociales.
Expansión – Emprendedores&EMPLEO – Agosto 2014.
Todos nosotros en nuestro día a día nos encontramos con multitud de organizaciones cuyas prácticas de gestión de personas difieren realmente poco entre sí. Por desgracia, son demasiadas las organizaciones que comparten lo que podríamos denominar “acciones neutras de impacto motivacional” en sus sistemas de integración de equipos y comunicación de estrategias.
Para definir este concepto es necesario recordar que la gestión de un equipo de personas y, el objetivo de gestionar una empresa en términos de personas, implica alinear a éstas para alcanzar su máximo rendimiento y capacidad. Todo lo que no sea conseguir este resultado es lo que hemos denominado acción neutra de impacto motivacional.
Planteo estas reflexiones mientras leo un libro sobre la antigua Roma y la Era de sus grandes emperadores, cónsules y questores, y mientras me pregunto cómo serían las empresas actuales si pudiesen funcionar al estilo de aquellos líderes y cuáles serían los procesos que permitían guiar a sus legiones con voluntad ciega en sus actos y esfuerzos, muchos de los cuales hoy nos parecen sobrehumanos, en términos de capacidad. No es, ni mucho menos, la intención de este artículo rememorar de manera poco realista épocas pasadas, sino recordar que toda lección consagrada históricamente puede servirnos para enfatizar puntos de mejora en nuestro funcionamiento actual.
Desde mi perspectiva de consultor, si observamos la frecuencia con la que las organizaciones cuentan con ausencia de un único objetivo, o quizás sea más correcto, la carencia de un objetivo compartido, de un propósito común al que las personas que integran una compañía se refieren para hacer las cosas, seguramente nos sorprenderíamos.
Y esto es importante, porque estas lecciones inciden en la necesidad de objetivos compartidos y un equipo de personas no puede ser eficaz si no se alinea en un mismo objetivo. Para lograrlo, la clave no es sólo la comunicación, hace falta voluntad y esfuerzo. Voluntad como facultad de decidir y ordenar la propia conducta y esfuerzo como vigor o actividad del ánimo para conseguir algo venciendo dificultades. Son estas dos cualidades las que, en muchas ocasiones, se echan en falta en el funcionamiento de los equipos de personas de hoy en día. Las organizaciones necesitan personas al frente capaces de saber liderar y dirigir a sus equipos y plantillas hacia esos resultados y conductas. Sólo cuando te encuentras con personas así, sabes que los retos y objetivos que se marcan no sólo son alcanzables, sino que además serán alcanzados.
