Dirigir con cinco valores

Dirigir con cinco valores

Cuántas veces nos hemos planteado si para ser directivo y tomar determinadas decisiones hay que renunciar a los valores personales más apreciados por la sociedad: generosidad, confianza, respeto, comprensión, tolerancia….. Seguramente, si se plantea la cuestión de forma directa muchas respuestas irán dirigidas a confirmar que sí son compatibles con la función directiva. Sin embargo, si se formula la pregunta de forma indirecta, tal vez la respuesta no sea tan clara.

La energía se aprovecha hacia el mercado o se quema en la organización

Por Luis Goyanes, Director de People Excellence

Luis Goyanes

Dice el principio de la ley de la conservación de la energía que la energía no puede crearse ni destruirse, sólo se puede cambiar de una forma a otra. A este principio que todos recordamos de nuestra etapa escolar, las organizaciones de hoy incorporan un nuevo axioma: la energía se aprovecha dirigiéndola al mercado o se quema en la organización.

En un contexto tan competitivo como el actual aquellas organizaciones que quieran ser alguien en su mercado, deben ser capaces de mantener la concentración, la estrategia y la visión en el negocio y no despistarse en exceso con trifulcas internas, tribus organizacionales y politiqueos de pasillo.

Por desgracia, muchos empleados y algunos empresarios, conciben su trabajo, empresa o hasta su negocio, como una extensión de su vida familiar y social. Probablemente un psicoanalista hablaría del ansia de rellenar un vacío social y familiar evidente. Esto necesariamente acaba generando un roce de personalismos que se mezcla y confunde con un espacio laboral.

Se ponen en valor la afinidad personal, los egos respaldados y se crean falsas imágenes de autoestima herida y potenciada.

Mucha responsabilidad de esta situación radica en aquellos departamentos de Recursos Humanos que entienden su función como la más friendly y soft de la organización, basada en su capacidad de potenciar las relaciones humanas y en ser los más simpáticos y agradables del equipo.

MSL, clave de futuro para la industria farmacéutica

Por Luis Goyanes, Director en People Excellence

Luis GoyanesLa industria farmacéutica busca de forma insistente fórmulas que le permitan reinventar sus modos de relacionarse con los interlocutores clave del entorno sanitario. Un nuevo cambio de paradigma se impone a un modelo de relación en el que las claves de eficacia parecía que nunca tendrían que cambiar. Sin embargo la realidad del mercado farmacéutico, implica una mayor profundidad en los discursos científicos, fármaco-económicos y promocionales.

Es en el discurso científico, donde se han arrojado la muchas de las críticas en los últimos tiempos y desde donde la industria está empezando a responder.

Para potenciar y evidenciar esta reacción, la figura del MSL es fomentada en las mayoría de las estrategias de las compañías farmacéuticas.

Pero, ¿cuál debe ser su mayor y principal aportación?

En el difícil equilibrio entre la aportación de valor sanitario que se genera y el coste para la sanidad, las entidades farmacéuticas tienen el reto de poner sobre la mesa elementos diferenciales que demuestren ese valor aportado.

Reinventando la rueda en ventas; sensaciones, huella y sintonía

Por Luis Goyanes, director en People Excellence

Nadie puede dudar que en ventas casi todo está inventado, si a modelos racionales nos referimos. Técnicas para iniciar una conversación de interés, identificar necesidades del cliente, superar objeciones… En fin, lo que todos ya sabemos y que todos aceptamos como métodos correctos. A partir de aquí desencadenamos todas las conjeturas posibles para explicar porque un vendedor que aplica todos los pasos de forma rigurosa y precisa, no termina de alcanzar sus objetivos; las ventas con el cliente.

Como expertos en formación de ventas, empezamos a encontrar aceptación a un nuevo modelo en el que ponemos en el centro del proceso comercial a dos personas y no a un cliente y un vendedor. El cambio de paradigma se basa en tres elementos: sensaciones, huella y sintonía.

Inteligencia emocional, la comida inglesa de los directivos

Por Luis Goyanes, director de People Excellence

Luis GoyanesAhora que está tan de moda hacer de la cocina un arte, una competición y hasta un programa que arrasa en el “prime time” de las cadenas de televisión, las metáforas culinarias cobran especial interés.

Comparto una frase que escuché hace unos días y que me resultó especialmente descriptiva; decía así, «comida inglesa, lo siento, o es comida o es inglesa».

Vaya por delante mis disculpas a todos los anglófilos amantes de la comida inglesa.

Tal vez lo más importante no es la afirmación en sí misma sino el contexto en el que la escuché. Este no era otro que el último módulo de un programa de desarrollo directivo. En los módulos anteriores habíamos abordado herramientas tan necesarias como el desarrollo de un plan integral de negocio, metodologías para la planificación estratégica, modelos de gestión de conflictos, incluso habilidades para las conversaciones de feedback, motivación y evaluación de resultados.

"Neurólogo, psicólogo, coach….. lo que tu necesitas saber para esto son dos tardes"

Por Luis Goyanes, director People Excellence

Luis Goyanes
A: «Se te nota todavía un poco inseguro, has cometido un par de errores. Has dicho que aumenta la progresividad en lo del sistema fiscal y lo que aumenta es la regresividad, pero son chorradas…».

B: «Bueno, pero eso es lo mismo».

C: «Nada, nada, di que has estado muy bien. Has estado muy bien».

A: «Lo que te quiero decir, lo que tú necesitas saber para esto son dos tardes».

B: «¿Sabes qué es lo peor?, que me gusta».

¿Le suena la frase? Estoy convencido de que sí. Si hacemos memoria nos remontamos a la conversación privada entre un presidente del Gobierno y uno de sus ministros económicos, al término de una conferencia del primero sobre economía.

Visión global de negocio, fundamental para el liderazgo transformador

Por Luis Goyanes, director People Excellence

Luis GoyanesCon independencia de los mensajes que los datos macroeconómicos señalan, un aroma diferente se respira en las grandes compañías. De la conversación del lamento permanente y de la espera interminable porque el ciclo económico negativo llegue a su fin, estamos pasando a la visualización de planes estratégicos trianuales, pentanuales e incluso horizontes de negocio con vistas al 2020.

“Se vuelven a establecer metas de crecimiento de negocio, llegando algunas de ellas a definir un horizonte muy ambicioso, doble digital growth”….. sentencia el ceo de una multinacional europea del sector automoción con vocación de liderazgo.

Analizando estos 5 años de crisis , comprobamos que el tsunami económico se ha llevado por delante, o ha dejado tocados, a muchos proyectos de tiempos obsoletos, anclados en modelos de éxito del pasado, tendentes al inmovilismo y sin capacidad de regenerarse.

Sin embargo, también encontramos compañías que no sólo han aguantado la embestida, sino que han sido capaces de seguir creciendo, a pesar de las circunstancias. ¿Qué les hace diferentes?

Analicemos algunos ingredientes que marcan la diferencia: