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Cualquier profesional de la búsqueda, a lo largo de su vida, se ha encontrado en situaciones en las que a determinados CV no les ha prestado la atención suficiente para poder leerlo completo y entender la trayectoria del posible candidato, por lo que es rechazado y no se le retiene para una posterior entrevista.
La principales causas que me atrevería a señalar son:
C.V. Excesivamente largos.
Asignatura de Filosofía de COU del anterior plan de estudios a la LOGSE en un colegio de la España de los ochenta. Definitivamente nuestro país estaba lanzado a la modernidad. Aquel joven profesor de Filosofía, precursor de reformas educativas y ávido de experimentos, organizó nuestra clase en grupos de trabajo, repartió temas y explicó metodología.
A mi grupo le tocó el mito de la caverna de Platón.
Estamos en el momento idóneo para la renovación de propósitos, las promesas, los deseos y las buenas intenciones. Enero es siempre el mes de año que más compromisos acumula y razón tiene porque no es casualidad que atrás dejamos un año complicado, de mucho esfuerzo, sacrificio y momentos de gran preocupación en nuestro entorno e incluso experiencia.
Siendo así, quizás es ahora el momento en el que las organizaciones, o más acertadamente sus directivos, debemos asumir la promesa de hacer mejor las cosas, la ilusión de ser mejores ante nosotros mismos.
Cuántas veces nos hemos planteado si para ser directivo y tomar determinadas decisiones hay que renunciar a los valores personales más apreciados por la sociedad: generosidad, confianza, respeto, comprensión, tolerancia….. Seguramente, si se plantea la cuestión de forma directa muchas respuestas irán dirigidas a confirmar que sí son compatibles con la función directiva. Sin embargo, si se formula la pregunta de forma indirecta, tal vez la respuesta no sea tan clara.
Estamos en el momento idóneo para la renovación de propósitos, las promesas, los deseos y las buenas intenciones. Enero es siempre el mes de año que más compromisos acumula y razón tiene porque no es casualidad que atrás dejamos un año complicado, de mucho esfuerzo, sacrificio y momentos de gran preocupación en nuestro entorno e incluso experiencia.
Siendo así, quizás es ahora el momento en el que las organizaciones, o más acertadamente sus directivos, debemos asumir la promesa de hacer mejor las cosas, la ilusión de ser mejores ante nosotros mismos. Es un sueño alcanzable que seamos capaces de hacer las cosas mejor. A veces me pregunto si tanto rediseño de procesos, protocolos, auditorías, encuestas de satisfacción, certificaciones, etc nos aseguran hacer las cosas mejor o si, por el contrario, los clientes se conforman con un determinado nivel de servicio e incluso cuando son objeto de un servicio excelente califican éste como EL SERVICIO.
Sé que nuestras organizaciones son cada vez más complejas, incluso ahora que llevamos tiempo bajo el discurso de la simplificación… sin embargo, nada es motivo que justifique la no búsqueda de nuestra excelencia organizativa. Una organización debe girar en torno al servicio que presta, enfrentándose en cada momento /proceso interno con un objetivo de excelencia. En muchas ocasiones, la excelencia la hemos vinculado, en parte, al lujo. De forma que un servicio excelente es aquel que se nos presta cuando el coste que se nos exige es superior. De esta forma hemos caído en otro error que es asociar excelencia con abundancia. ¡Ofrecer mucho es dar mejor servicio!
Llevamos años contemplando e impulsando líneas de trabajo en el campo de la centralización. La necesidad de supervisión, la mal entendida homogenización de procesos y, cómo no, la tan nombrada racionalización de costes, son algunas de las actuaciones en las que se manifiesta esta tendencia.
Conviven sin grandes ventajas entre sí organizaciones centralizadas eficientes con modelos organizativos descentralizados eficaces. Me atrevería a decir que la eficiencia y el modelo organizativo no son, en sí, conceptos correlacionados necesariamente.
Un modelo organizativo eficiente es aquel que logra un resultado esperado al menor coste, como premisa, a la que se asocia la rapidez de actuación y respuesta, pero también la calidad de la misma o satisfacción del cliente inmediato.
Es decir, optemos por uno u otro, o incluso uno distinto, éste debe asegurar su eficiencia competitiva, es decir, su capacidad de ofrecer el servicio en las mejores condiciones de mercado. Desde esta hipótesis o planteamiento de partida, cada organización debiera identificar y evaluar sus variables de competitividad internas y externas.
Santiago de Miguel, CEO de People Excellence:
“La supervivencia de RRHH pasa por su capacidad de reinventarse y conocer el negocio para hacer frente a los retos previstos”
La apuesta por la innovación en RRHH y por políticas orientadas a motivar y comprometer a los profesionales, son los principales retos de las áreas de Recursos Humanos, según el estudio “Odisea 2017, gestionando personas en tiempos de cambio”, elaborado por People Excellence en colaboración con la Asociación para el Progreso de la Dirección (APD).
Santiago de Miguel, CEO de People Excellence, ha presentado algunas de las conclusiones de este estudio en las Jornadas de Estudio del Gref (Grupo de Responsables de Formación y Desarrollo de Entidades Financieras y Aseguradoras).
En su opinión, “la involucración de los profesionales con la empresa ha ido disminuyendo paulatinamente en los últimos años, por lo que es necesario potenciar el compromiso y la vinculación de los profesionales con la estrategia y los objetivos de la organización”.
El desarrollo de nuevos líderes para la organización del futuro ha sido identificado también de manera destacada como uno de los principales retos al que se enfrentan las organizaciones a la hora de gestionar el talento.
Siempre me ha parecido asombroso el poder que ciertas marcas tienen para encandilarnos a los consumidores y crear auténticos fans, como si de estrellas de cine o de la música se tratasen. Y es que determinadas organizaciones, a través de sus marcas consiguen establecer con sus fans unos vínculos emocionales alterándoles incluso sus estilos de vida.
Me gusta la idea de conceptualizar la organización como un organismo vivo. Al fin y al cabo, cumple con muchos de los pasos característicos del ciclo vital de los mismos:
Primero nace, generalmente de una idea u oportunidad detectada por la unión de un grupo de socios accionistas encandilados por un “enamoramiento profesional mutuo” (si me permitís la expresión).
Después crece, utilizamos por ejemplo, el concepto de “crecimiento orgánico”, cuando una empresa crece desde adentro, creando nuevos recursos, líneas de negocio, expansión internacional, también denominado crecimiento natural.
En los mejores casos, una organización evoluciona y mejora para adaptarse a su entorno para sobrevivir, tal y como hacen los organismos desde la visión darwinista. En caso contrario, al igual que ocurre con los seres vivos, una organización no es eterna y generalmente, si los procesos de transformación no tienen lugar en tiempo y forma inevitablemente desaparece de un entorno que así lo exige.
Aunque todo esto es ya de por sí, es bastante ilustrativo hay algo que todavía me llama más la atención, me refiero a un proceso más íntimo, cercano y propio de los seres vivos que una organización y en concreto una marca, son capaces de emular. Algo tan exclusivo e inexplicable aún desde las ciencias del comportamiento humano como es la capacidad de atracción o enamoramiento.
¿Podemos, de verdad, enamoramos, de determinadas organizaciones o de las marcas que las representan?
Si lo que no se mide no existe y lo que se reconoce es una consecuencia de medir, la retribución de una empresa dice tanto por lo que no mide que por lo que no reconoce.
Siempre me he preguntado que premisas, principios y derechos justifican la consolidación del estatus retributivo durante nuestra carrera profesional y si estos son universales para todo tipo de organizaciones y actividades profesionales.
Las leyes laborales establecen un modelo de derechos consolidados, las empresas lo aceptan y aplican como premisa en su gestión de personas y los profesionales lo tienen amortizado… No es mi objetivo transformar la retribución de una persona en una especie de cotización bursátil sobre el valor o impacto de cada persona en cada momento concreto, pero si reflexionar sobre la posibilidad de orientar la misma hacia una palanca del compromiso. ¿Es esta la razón de ser de la retribución variable?. Sin duda, en parte así podría ser, pero la retribución variable afecta solamente al cumplimiento o logro temporal de unos objetivos (o así debería ser cuando no se consolida, como muchas veces ocurre) sobre la base de su consecución por un rendimiento y desempeño previamente definido.
Mi reflexión apunta en otra dirección. ¿Por qué aceptamos la inmovilidad en una parte de nuestra retribución cuya evolución siempre es alcista? Asumo pequeñas fisuras, tales como los últimamente frecuentes ajustes a la baja de nuestra retribución fija, siempre por necesidades y situaciones de viabilidad del negocio y compañía. Es una medida que, sin embargo, no da respuesta a la cuestión aquí planteada.
Sí segmentamos el paquete retributivo de cualquiera de nosotros, de una u otra forma (en su mayoría) encontramos alguno o todos de estos conceptos: Retribución fija, retribución variable, complementos salariales, bonus y beneficios sociales.
Dice el principio de la ley de la conservación de la energía que la energía no puede crearse ni destruirse, sólo se puede cambiar de una forma a otra. A este principio que todos recordamos de nuestra etapa escolar, las organizaciones de hoy incorporan un nuevo axioma: la energía se aprovecha dirigiéndola al mercado o se quema en la organización.
En un contexto tan competitivo como el actual aquellas organizaciones que quieran ser alguien en su mercado, deben ser capaces de mantener la concentración, la estrategia y la visión en el negocio y no despistarse en exceso con trifulcas internas, tribus organizacionales y politiqueos de pasillo.
Por desgracia, muchos empleados y algunos empresarios, conciben su trabajo, empresa o hasta su negocio, como una extensión de su vida familiar y social. Probablemente un psicoanalista hablaría del ansia de rellenar un vacío social y familiar evidente. Esto necesariamente acaba generando un roce de personalismos que se mezcla y confunde con un espacio laboral.
Se ponen en valor la afinidad personal, los egos respaldados y se crean falsas imágenes de autoestima herida y potenciada.
Mucha responsabilidad de esta situación radica en aquellos departamentos de Recursos Humanos que entienden su función como la más friendly y soft de la organización, basada en su capacidad de potenciar las relaciones humanas y en ser los más simpáticos y agradables del equipo.
