Adaptación de una de las profesiones más demandadas

Carlos Palacios, Gerente de People Excellence

Carlos PalaciosSegún todos los estudios y revisiones sobre  las “profesiones” más demandadas en la práctica de Recursos Humanos, una de las más solicitadas a nivel general es la de Community Manager. En el caso concreto del mundo del Marketing y la Comunicación, un 43 % de los puestos, según el observatorio laboral realizado por la IAB, eran para esta posición.

Cuando vemos el perfil de este profesional, en su gran mayoría nos encontramos con un profesional joven (menos de 30 años) y que trabaja a tiempo parcial. Esto nos lleva a pensar que en este momento este puesto está definido en una valoración baja.

En nuestra opinión, dar a esta posición casi una función de junior, e incluso a veces de becario, es un grave error, que parte probablemente del pensamiento inexacto que se tiene de la aportación de esta figura a la gestión de las nuevas tecnologías y mecanismos de comunicación interna / externa y de formación dentro de las compañías.

Adaptación de una de las profesiones más demandadas

Carlos Palacios, Gerente de People Excellence

Carlos PalaciosSegún todos los estudios y revisiones sobre  las “profesiones” más demandadas en la práctica de Recursos Humanos, una de las más solicitadas a nivel general es la de Community Manager. En el caso concreto del mundo del Marketing y la Comunicación, un 43 % de los puestos, según el observatorio laboral realizado por la IAB, eran para esta posición.

Cuando vemos el perfil de este profesional, en su gran mayoría nos encontramos con un profesional joven (menos de 30 años) y que trabaja a tiempo parcial. Esto nos lleva a pensar que en este momento este puesto está definido en una valoración baja.

En nuestra opinión, dar a esta posición casi una función de junior, e incluso a veces de becario, es un grave error, que parte probablemente del pensamiento inexacto que se tiene de la aportación de esta figura a la gestión de las nuevas tecnologías y mecanismos de comunicación interna / externa y de formación dentro de las compañías.

La necesidad de recuperar el espíritu olímpico

Carlos Palacios, Gerente de People Excellence

¿Cuáles son las lecciones que el espíritu olímpico nos da en un momento en que los equipos de trabajo y las organizaciones pasan por momentos de pesimismo y tensión?

Carlos Palacios1.- El paralelismo del espíritu olímpico y las organizaciones.
Londres 2012, trigésimas olimpiadas de la era moderna, de nuevo un acontecimiento histórico que paraliza al mundo y que sacan lo mejor y lo peor de cada país, el resultado de años de esfuerzo y dedicación. Las de Londres están condicionadas por una situación mundial que también, y permítanme el paralelismo, que también es histórica, una situación económica que hace que las compañías y sus equipos estén pasando por un momento que requiere de un esfuerzo especial y en la que, probablemente, sólo queden los mejores, o por lo menos sólo sean los que han copado el medallero los que sean recordados, aunque muchas de las premisas que el espíritu olímpico tiene, nos pueden servir de referente para sacar lecciones de provecho.

El directivo eficaz

Por Santiago de Miguel, Presidente de People Excellence

 

La primera pregunta que nos deberíamos hacer respecto a qué significa ser eficaz a la hora de dirigir a un equipo sería intentar delimitar qué es lo que hace que un equipo tenga mayor rendimiento que otros de similares características. Seguramente nos encontraremos con multitud de variables que podrían explicar los resultados de un equipo pero, sin duda, los niveles de compromiso y satisfacción de sus componentes estarían entre ellas. Todos los estudios realizados hasta la fecha  nos indican que altos niveles de compromiso y satisfacción correlacionan con altos rendimientos de los equipos equipo y explican hasta un 33% del rendimiento (D. McClelland).

En diferentes estudios sobre la gestión del talento se ha comprobado que el principal factor de retención de las personas claves en las organizaciones reside en el jefe, en su estilo de liderazgo. Es más, se ha comprobado que el 70% del clima o ambiente de un equipo de trabajo depende del estilo de dirección que despliega el jefe inmediato. Y la  satisfacción, bien canalizada, es el elemento crítico para que las personas se impliquen en la consecución de resultados.

El abanico de los estilos de dirección es amplio, pudiendo agruparlos del siguiente modo:

El directivo eficaz

Por Santiago de Miguel, Presidente de People Excellence

 

La primera pregunta que nos deberíamos hacer respecto a qué significa ser eficaz a la hora de dirigir a un equipo sería intentar delimitar qué es lo que hace que un equipo tenga mayor rendimiento que otros de similares características. Seguramente nos encontraremos con multitud de variables que podrían explicar los resultados de un equipo pero, sin duda, los niveles de compromiso y satisfacción de sus componentes estarían entre ellas. Todos los estudios realizados hasta la fecha  nos indican que altos niveles de compromiso y satisfacción correlacionan con altos rendimientos de los equipos equipo y explican hasta un 33% del rendimiento (D. McClelland).

En diferentes estudios sobre la gestión del talento se ha comprobado que el principal factor de retención de las personas claves en las organizaciones reside en el jefe, en su estilo de liderazgo. Es más, se ha comprobado que el 70% del clima o ambiente de un equipo de trabajo depende del estilo de dirección que despliega el jefe inmediato. Y la  satisfacción, bien canalizada, es el elemento crítico para que las personas se impliquen en la consecución de resultados.

El abanico de los estilos de dirección es amplio, pudiendo agruparlos del siguiente modo:

El know how directivo… “para compartir, por favor”

Carlos Palacios, Gerente de People Excellence

Carlos PalaciosEste no pretende ser un post más sobre la función del directivo en los procesos de Recursos Humanos, porque probablemente en estas páginas o en otras similares se ha escrito abundantemente sobre la importancia de que cualquier directivo sea el principal valedor, impulsor e incluso gestor de las políticas de este área. Con las reflexiones que a continuación se exponen, pretendo contestar básicamente a una pregunta: ¿Estamos aprovechando el talento directivo en la formación de los equipos técnicos y de gestión?

Es un hecho contrastado que desde hace años el directivo se ha incorporado a los procesos de Recursos Humanos básica­mente como impulsor de las políticas en sus áreas de res­ponsabilidad y de cara a con­vertirse en fuente fundamental de información respecto a sus colaboradores.

Sin embargo, en muchas ocasiones esta “maravillosa” idea se ha quedado simple­mente en que el directivo sea un mero ejecutor de los procedimientos, lo que en algunos casos ha terminado por convertir algunas de las funciones puramente direc­tivas (evaluar, implicar, dar información, detectar talento, etc.) en funciones de proceso; véase, por ejemplo, como cada vez es más corriente escuchar expresiones del tipo “tengo que cumplimentar la eva­luación y me quedan doce”, “ya he rellenado lo que me mandó Recursos Humanos”, “tal y como está la cosa yo no puedo pedir un curso para mi gente”… lo que me lleva a concluir, probablemente con un porcentaje de error, que todo se ha reducido a una tarea, casi burocrática más, a pesar de que la formación que los equipos de dirección ha recibido en cuanto a gestión y liderazgo de equipos es muy amplia…

El know how directivo… “para compartir, por favor”

Carlos Palacios, Gerente de People Excellence

Carlos PalaciosEste no pretende ser un post más sobre la función del directivo en los procesos de Recursos Humanos, porque probablemente en estas páginas o en otras similares se ha escrito abundantemente sobre la importancia de que cualquier directivo sea el principal valedor, impulsor e incluso gestor de las políticas de este área. Con las reflexiones que a continuación se exponen, pretendo contestar básicamente a una pregunta: ¿Estamos aprovechando el talento directivo en la formación de los equipos técnicos y de gestión?

Es un hecho contrastado que desde hace años el directivo se ha incorporado a los procesos de Recursos Humanos básica­mente como impulsor de las políticas en sus áreas de res­ponsabilidad y de cara a con­vertirse en fuente fundamental de información respecto a sus colaboradores.

Sin embargo, en muchas ocasiones esta “maravillosa” idea se ha quedado simple­mente en que el directivo sea un mero ejecutor de los procedimientos, lo que en algunos casos ha terminado por convertir algunas de las funciones puramente direc­tivas (evaluar, implicar, dar información, detectar talento, etc.) en funciones de proceso; véase, por ejemplo, como cada vez es más corriente escuchar expresiones del tipo “tengo que cumplimentar la eva­luación y me quedan doce”, “ya he rellenado lo que me mandó Recursos Humanos”, “tal y como está la cosa yo no puedo pedir un curso para mi gente”… lo que me lleva a concluir, probablemente con un porcentaje de error, que todo se ha reducido a una tarea, casi burocrática más, a pesar de que la formación que los equipos de dirección ha recibido en cuanto a gestión y liderazgo de equipos es muy amplia…

Social Media, 2.0… ¿innovación tecnológica o transformación de la organización?

Gianluca Balocco, Socio Director de People Excellence

Gianluca BaloccoLa aparición de la Tecnología Web 2.0 hace un tiempo, se vio simplemente como un cambio tecnológico más aplicable a la vida personal que a la profesional: la interactividad de las personas con los sistemas había alcanzado el nivel de lo cotidiano; la facilidad del manejo (400 millones de usuarios de Facebook sin que nadie les enseñara a usarlo) empezaba a sorprender a propios y extraños y la tecnología libre a disposición de todos en Internet y con lenguaje atractivo (Rich Internet Application).

Sin embargo pronto la necesidad de estar conectado empezó a extenderse del ámbito personal al profesional. La generación “Y” fue la primera en demostrar que era  compatible conectarse a una red social en Internet durante la jornada de trabajo y rendir al máximo. Llevándolo al extremo, se preguntaban cosas tan obvias como:

¿Por qué una empresa puede tener una cafetería para todos los empleados en la que pasar un rato desayunando y departiendo amigablemente con los compañeros de trabajo y no se puede entrar en una red social con el mismo fin?…