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Y ¿ahora qué?

Por Carlos Palacios, Manager de People Excellence

Carlos Palacios“Estamos en la senda de la recuperación”…esta frase a pesar de haber sido tantas veces repetida nos hace tener una leve esperanza de que esta sea la vencida, y parece ser que esta vez sí; los datos indican que al menos no vamos a peor y sobre todo que hay una luz en el horizonte (incremento de las exportaciones, informes de los distintos centros de estudios, confianza país, estabilización de la caída del empleo, etc.) la de la Recuperación.

Obviamente esta es una buena noticia para los Recursos Humanos, porque por fin parece que la máxima preocupación puede dejar de ser la de los despidos o los Ere´s, pero sin duda es un toque de atención para que los departamentos de Recursos Humanos se “pongan las pilas” en cuanto a sus políticas para cubrir tres objetivos que deben ser primordiales:

  • Recuperar credibilidad en las políticas de Recursos Humanos y ser el impulsor de la consolidación de los profesionales en un nuevo escenario.
  • Potenciar políticas de identificación con la compañía, pero no desde la perspectiva de “todos a una”, si no desde el apoyo y políticas de ilusión y percepción de cuidado de los profesionales.
  • Gestionar y dedicar recursos al Talento de la organización, recuperando políticas de identificación y planes específicos, ya que corremos el riesgo de que aquellos profesionales que sean esenciales para la consolidación de la recuperación, aprovechen la apertura del mercado laboral para buscar nuevas oportunidades si no se sienten cuidados o con perspectiva.

 

Transformar la obligación en pasión para alcanzar el éxito

Por Ana Maria Afanador, Consultora People Excellence Colombia

Ana María AfanadorEn el primer artículo sobre transformación empresarial, Diego Atencio, Consultor de People Excellence Colombia, abordó el tema de Autogestión, en el cual explicaba cómo las personas que son capaces de Autogestionarse logran resultados duraderos e impactantes en las organizaciones. En este artículo trataremos la Automotivación presentando como podemos transformar la obligación en pasión. En el próximo y último de esta serie, cerraremos el tema de la transformación con la última competencia, Autoconocimiento.

En épocas de incertidumbre y cuando nos invade el miedo y el desánimo, es necesario preguntarnos qué podemos hacer y qué actitud debemos asumir. Las personas deben estar enfocadas en trabajar en la potencializacion de su talento para poder brillar y tener una gran capacidad de autoconocimiento para poder identificar sus motivos.

Tristemente algunas personas menosprecian lo que significa la poderosa palabra “motivación”, finalmente esto es lo que nos permite llevar todo a la acción y por lo tanto aterrizarlo a la realidad. Algunas personas son extremadamente creativas e ingeniosas, brillantes con sus ideas pero les cuesta trabajo ejecutarlas, esto es debido a que seguramente les falta algún factor interno de motivación.

Visión global de negocio, fundamental para el liderazgo transformador

Por Luis Goyanes, director People Excellence

Luis GoyanesCon independencia de los mensajes que los datos macroeconómicos señalan, un aroma diferente se respira en las grandes compañías. De la conversación del lamento permanente y de la espera interminable porque el ciclo económico negativo llegue a su fin, estamos pasando a la visualización de planes estratégicos trianuales, pentanuales e incluso horizontes de negocio con vistas al 2020.

“Se vuelven a establecer metas de crecimiento de negocio, llegando algunas de ellas a definir un horizonte muy ambicioso, doble digital growth”….. sentencia el ceo de una multinacional europea del sector automoción con vocación de liderazgo.

Analizando estos 5 años de crisis , comprobamos que el tsunami económico se ha llevado por delante, o ha dejado tocados, a muchos proyectos de tiempos obsoletos, anclados en modelos de éxito del pasado, tendentes al inmovilismo y sin capacidad de regenerarse.

Sin embargo, también encontramos compañías que no sólo han aguantado la embestida, sino que han sido capaces de seguir creciendo, a pesar de las circunstancias. ¿Qué les hace diferentes?

Analicemos algunos ingredientes que marcan la diferencia:

 

La transformacion empresarial inicia con la capacidad que tiene un lider de autogestionarse

Por Diego Atencio, Consultor de People Excellence

Diego AtencioEste artículo es el primero de una serie de tres, donde se tratarán las competencias personales necesarias para la transformación de un líder, paso previo y fundamental para la implementación de la estrategia de una compañía. La Autorregulación es la primera competencia que se debe trabajar para lograr este objetivo. En el segundo y tercer artículo que conforma esta tríada, Consultores de People Excellence Colombia presentarán cómo la Automotivación y el Autoconocimiento son las otras competencias para la transformación del líder.

AUTORREGULACIÓN:

Damos inicio entonces con la Autorregulación. Cuando hablamos de Talento, están involucradas las personas que son capaces de Autogestionarse, logrando conseguir resultados duraderos e impactantes en las organizaciones. La Autogestión, es un ejercicio cognitivo alineado a la Autorregulación, que está presente en nosotros, poco desarrollado por el “inmediatismo” que vive el ser humano y el enfoque en las tareas que el día a día demanda.

La manera en que los individuos utilizan o ponen en acción esta capacidad, es entendida por muchos investigadores como Metacognición, este término que, aunque parece complicado, sencillamente se refiere al conocimiento que tenemos cada uno de nosotros de nuestros propios procesos cognitivos, es decir, la capacidad que nos permite gestionarnos.

De la adaptación a la transformación

Por Luis Goyanes, Director en People Excellence

 

Luis GoyanesTras más de una década desarrollando acciones que potencien la capacidad de profesionales y organizaciones para adaptarse a los cambios, llega el momento de plantearse si éste es el mejor camino.

 

Adaptarse al cambio supone adquirir una nueva presencia e imagen, unos nuevos comportamientos, respuestas, etc, y todo ello para resultar más adecuado a un contexto nuevo que ha cambiado y del que se dice que, «o te adaptas o te aplasta».

 

Al fin y al cabo en muchos de los procesos de adaptación al cambio que hemos presenciado, hemos observado resignación, sacrificios y esfuerzos, pero con un denominador común, la supervivencia. Sí, lo se, estamos en momentos de supervivencia o eso es lo que nos hacen creer.

 

En un proceso de transformación, la decisión de evolución no viene impuesta por el entorno, sino que nace de uno mismo. No es sólo una respuesta adaptativa sino una decisión de crecimiento. La transformación no implica cambiar o renunciar a tus mejores comportamientos, sino hacerlos crecer en un contexto más favorable. En el proceso de transformación, el entorno no te impone el cambio, sino que te permite la evolución. La transformación no garantiza tu supervivencia, sino que te propone alcanzar el mejor de tus crecimientos.

 

Al fin y al cabo, en los procesos de transformación hay un denominador común,  la excelencia.

De la adaptación a la transformación

Por Luis Goyanes, Director en People Excellence

 

Luis GoyanesTras más de una década desarrollando acciones que potencien la capacidad de profesionales y organizaciones para adaptarse a los cambios, llega el momento de plantearse si éste es el mejor camino.

 

Adaptarse al cambio supone adquirir una nueva presencia e imagen, unos nuevos comportamientos, respuestas, etc, y todo ello para resultar más adecuado a un contexto nuevo que ha cambiado y del que se dice que, «o te adaptas o te aplasta».

 

Al fin y al cabo en muchos de los procesos de adaptación al cambio que hemos presenciado, hemos observado resignación, sacrificios y esfuerzos, pero con un denominador común, la supervivencia. Sí, lo se, estamos en momentos de supervivencia o eso es lo que nos hacen creer.

 

En un proceso de transformación, la decisión de evolución no viene impuesta por el entorno, sino que nace de uno mismo. No es sólo una respuesta adaptativa sino una decisión de crecimiento. La transformación no implica cambiar o renunciar a tus mejores comportamientos, sino hacerlos crecer en un contexto más favorable. En el proceso de transformación, el entorno no te impone el cambio, sino que te permite la evolución. La transformación no garantiza tu supervivencia, sino que te propone alcanzar el mejor de tus crecimientos.

 

Al fin y al cabo, en los procesos de transformación hay un denominador común,  la excelencia.

La complementariedad de las Generaciones

Por Francesc Xavier Galván, Manager en People Excellence En estos años de crisis, ha habido cambios, redimensionamientos, reajustes y otra serie de circunstancias que han provocado que a día de hoy muchos jóvenes profesionales ocupen posiciones de superiores a otros profesionales de mayor edad. Según la revista Fortune, en Estados Unidos el 69% de las

La complementariedad de las Generaciones

Por Francesc Xavier Galván, Manager en People Excellence En estos años de crisis, ha habido cambios, redimensionamientos, reajustes y otra serie de circunstancias que han provocado que a día de hoy muchos jóvenes profesionales ocupen posiciones de superiores a otros profesionales de mayor edad. Según la revista Fortune, en Estados Unidos el 69% de las

¿Tiene fecha de caducidad el modelo organizativo actual de las entidades financieras?

Por Javier Letona, manager de People Excellence

Javier LetonaDurante años, el negocio minorista de un banco ha sido la gallina de los huevos de oro. Durante aquellos maravillosos años, el negocio bancario lo soportaba todo: oficinas de ciencia ficción; expansiones agresivas; concesiones de créditos sin realizar una estimación real de los riesgos de mercado; convenios colectivos sumamente ventajosos frente a otros sectores menos privilegiados; obras sociales sin control; retribuciones más propias de estrellas de Hollywood que de empleados asalariados en España… Todo valía, todo estaba aceptado…

Como excepción, que siempre las hay, había algo no tolerado dentro del sector, algo que resultaba de un gusto que rallaba lo soez, y que era tan simple como ser pesimista sobre el futuro de la economía o sobre el futuro del sector (¿visión pesimista o realista?). Las opiniones de estos pocos agoreros se tildaban  de tristes, sombrías y derrotistas. No es cierto que fuese a existir ningún periodo de recesión  tan acentuado, ni una explosión de la burbuja inmobiliaria, ni por ende una crisis en el sector.

Hacer diagnósticos del pasado es obviamente más sencillo que hacer una previsión a futuro. No es mi intención evaluar el comportamiento de justos y pecadores. Tampoco lo es criticar a quienes prefirieron silenciar opiniones pesimistas – a fin de cuentas retirar el ponche a mitad de una fiesta en la que todo el mundo se lo está pasando bien, es una tarea sumamente complicada -.

Por ello, este artículo únicamente describe la evolución organizativa de las entidades financieras en los últimos años (centrando únicamente el análisis en bancos con negocios tradicionales) e intentará dilucidar algunas tendencias de lo que aún está por venir.

¿Cómo mejorar la productividad de nuestros profesionales?

Por Alfredo Galán, Senior Consultant de People Excellence

Alfredo GalánSegún datos de la OCDE, los españoles estuvimos una media de 1.690 horas al año en nuestro puesto de trabajo durante 2011, mientras que por ejemplo, los trabajadores alemanes pasaron 1.413 horas, y los suecos 1.644. Comparando estos datos con el valor del PIB y los datos sobre competitividad elaborados anualmente por el World Economic Forum, llegamos a las siguientes y evidentes conclusiones: (1) nuestra productividad es baja comparada con la de las economías de nuestro entorno, y (2) obviamente, tenemos que hacer algo para potenciarla.
El debate sobre la falta de productividad y competitividad de los trabajadores españoles puede observarse desde dos ópticas bien diferenciadas. La primera, de claro componente macro, se centra tanto en las características de un mercado laboral “dual” y poco flexible, como en la propia estructura productiva de nuestro país, focalizada en sectores de baja productividad como la construcción o el turismo. Los expertos sugieren medidas como por ejemplo, fijar salarios en base a la productividad y no en base a la cantidad de horas trabajadas, potenciando de esta forma un mayor rendimiento en los trabajadores.
Pero hagamos foco ahora desde una óptica mucho más micro. Si lanzamos una mirada al interior de las organizaciones y analizamos tanto su cultura organizativa como sus modelos de gestión, los expertos en RRHH creemos que es perfectamente posible incrementar la productividad mejorando los sistemas de gestión y promoviendo culturas organizativas orientadas al alto rendimiento.