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De la adaptación a la transformación

Por Luis Goyanes, Director en People Excellence

 

Luis GoyanesTras más de una década desarrollando acciones que potencien la capacidad de profesionales y organizaciones para adaptarse a los cambios, llega el momento de plantearse si éste es el mejor camino.

 

Adaptarse al cambio supone adquirir una nueva presencia e imagen, unos nuevos comportamientos, respuestas, etc, y todo ello para resultar más adecuado a un contexto nuevo que ha cambiado y del que se dice que, «o te adaptas o te aplasta».

 

Al fin y al cabo en muchos de los procesos de adaptación al cambio que hemos presenciado, hemos observado resignación, sacrificios y esfuerzos, pero con un denominador común, la supervivencia. Sí, lo se, estamos en momentos de supervivencia o eso es lo que nos hacen creer.

 

En un proceso de transformación, la decisión de evolución no viene impuesta por el entorno, sino que nace de uno mismo. No es sólo una respuesta adaptativa sino una decisión de crecimiento. La transformación no implica cambiar o renunciar a tus mejores comportamientos, sino hacerlos crecer en un contexto más favorable. En el proceso de transformación, el entorno no te impone el cambio, sino que te permite la evolución. La transformación no garantiza tu supervivencia, sino que te propone alcanzar el mejor de tus crecimientos.

 

Al fin y al cabo, en los procesos de transformación hay un denominador común,  la excelencia.

De la adaptación a la transformación

Por Luis Goyanes, Director en People Excellence

 

Luis GoyanesTras más de una década desarrollando acciones que potencien la capacidad de profesionales y organizaciones para adaptarse a los cambios, llega el momento de plantearse si éste es el mejor camino.

 

Adaptarse al cambio supone adquirir una nueva presencia e imagen, unos nuevos comportamientos, respuestas, etc, y todo ello para resultar más adecuado a un contexto nuevo que ha cambiado y del que se dice que, «o te adaptas o te aplasta».

 

Al fin y al cabo en muchos de los procesos de adaptación al cambio que hemos presenciado, hemos observado resignación, sacrificios y esfuerzos, pero con un denominador común, la supervivencia. Sí, lo se, estamos en momentos de supervivencia o eso es lo que nos hacen creer.

 

En un proceso de transformación, la decisión de evolución no viene impuesta por el entorno, sino que nace de uno mismo. No es sólo una respuesta adaptativa sino una decisión de crecimiento. La transformación no implica cambiar o renunciar a tus mejores comportamientos, sino hacerlos crecer en un contexto más favorable. En el proceso de transformación, el entorno no te impone el cambio, sino que te permite la evolución. La transformación no garantiza tu supervivencia, sino que te propone alcanzar el mejor de tus crecimientos.

 

Al fin y al cabo, en los procesos de transformación hay un denominador común,  la excelencia.

La complementariedad de las Generaciones

Por Francesc Xavier Galván, Manager en People Excellence En estos años de crisis, ha habido cambios, redimensionamientos, reajustes y otra serie de circunstancias que han provocado que a día de hoy muchos jóvenes profesionales ocupen posiciones de superiores a otros profesionales de mayor edad. Según la revista Fortune, en Estados Unidos el 69% de las

La complementariedad de las Generaciones

Por Francesc Xavier Galván, Manager en People Excellence En estos años de crisis, ha habido cambios, redimensionamientos, reajustes y otra serie de circunstancias que han provocado que a día de hoy muchos jóvenes profesionales ocupen posiciones de superiores a otros profesionales de mayor edad. Según la revista Fortune, en Estados Unidos el 69% de las

¿Tiene fecha de caducidad el modelo organizativo actual de las entidades financieras?

Por Javier Letona, manager de People Excellence

Javier LetonaDurante años, el negocio minorista de un banco ha sido la gallina de los huevos de oro. Durante aquellos maravillosos años, el negocio bancario lo soportaba todo: oficinas de ciencia ficción; expansiones agresivas; concesiones de créditos sin realizar una estimación real de los riesgos de mercado; convenios colectivos sumamente ventajosos frente a otros sectores menos privilegiados; obras sociales sin control; retribuciones más propias de estrellas de Hollywood que de empleados asalariados en España… Todo valía, todo estaba aceptado…

Como excepción, que siempre las hay, había algo no tolerado dentro del sector, algo que resultaba de un gusto que rallaba lo soez, y que era tan simple como ser pesimista sobre el futuro de la economía o sobre el futuro del sector (¿visión pesimista o realista?). Las opiniones de estos pocos agoreros se tildaban  de tristes, sombrías y derrotistas. No es cierto que fuese a existir ningún periodo de recesión  tan acentuado, ni una explosión de la burbuja inmobiliaria, ni por ende una crisis en el sector.

Hacer diagnósticos del pasado es obviamente más sencillo que hacer una previsión a futuro. No es mi intención evaluar el comportamiento de justos y pecadores. Tampoco lo es criticar a quienes prefirieron silenciar opiniones pesimistas – a fin de cuentas retirar el ponche a mitad de una fiesta en la que todo el mundo se lo está pasando bien, es una tarea sumamente complicada -.

Por ello, este artículo únicamente describe la evolución organizativa de las entidades financieras en los últimos años (centrando únicamente el análisis en bancos con negocios tradicionales) e intentará dilucidar algunas tendencias de lo que aún está por venir.

¿Cómo mejorar la productividad de nuestros profesionales?

Por Alfredo Galán, Senior Consultant de People Excellence

Alfredo GalánSegún datos de la OCDE, los españoles estuvimos una media de 1.690 horas al año en nuestro puesto de trabajo durante 2011, mientras que por ejemplo, los trabajadores alemanes pasaron 1.413 horas, y los suecos 1.644. Comparando estos datos con el valor del PIB y los datos sobre competitividad elaborados anualmente por el World Economic Forum, llegamos a las siguientes y evidentes conclusiones: (1) nuestra productividad es baja comparada con la de las economías de nuestro entorno, y (2) obviamente, tenemos que hacer algo para potenciarla.
El debate sobre la falta de productividad y competitividad de los trabajadores españoles puede observarse desde dos ópticas bien diferenciadas. La primera, de claro componente macro, se centra tanto en las características de un mercado laboral “dual” y poco flexible, como en la propia estructura productiva de nuestro país, focalizada en sectores de baja productividad como la construcción o el turismo. Los expertos sugieren medidas como por ejemplo, fijar salarios en base a la productividad y no en base a la cantidad de horas trabajadas, potenciando de esta forma un mayor rendimiento en los trabajadores.
Pero hagamos foco ahora desde una óptica mucho más micro. Si lanzamos una mirada al interior de las organizaciones y analizamos tanto su cultura organizativa como sus modelos de gestión, los expertos en RRHH creemos que es perfectamente posible incrementar la productividad mejorando los sistemas de gestión y promoviendo culturas organizativas orientadas al alto rendimiento.

Sensaciones, la transformación en la atención al cliente

Por Luis Goyanes, director en People Excellence

Luis Goyanes

En tiempo de tormentas, no hacer mudanzas, que decía san Ignacio. Y sin embargo, cada vez encontramos más ejemplos de la idoneidad de estos momentos para implantar modelos que transformen las funciones claves de la organización.

Fijémenos en la atención y orientación a cliente. Probablemente en el top 5 de las competencias y capacidades más trabajadas. ¿Quién no ha dado un curso de atención al cliente?, ¿quién no ha puesto en marcha un programa de captación y fidelización de clientes?, ¿qué organización no ha desarrollado un proyecto de organización sobre la actitud cliente?

Al fin y al cabo, de él vivimos y a él nos debemos con más o menos eficacia. Llegado a este punto de madurez, o por lo menos de reiteración, ¿donde está la transformación?.

Superadas las habilidades, las capacidades, los procesos y hasta las actitudes de cliente, toca abordar lo que realmente importa, lo que realmente decide y define que hará el cliente a partir de ahora. ¿por qué decidirá volver, continuar o sustituirme por otra opción? La respuesta está en las sensaciones que hayamos sido capaces de generarle.

El modelo Sensaciones busca desde el inicio tener claro qué sensaciones quiero generar en mi cliente al finalizar mi interacción con él. A partir de ahí voy a definir en cada una de las etapas de mi proceso de actuación, qué sensación fundamental emana de cada etapa; por ejemplo una buena acogida, lo será no tanto por utilizar los mecanismos verbales establecidos, sino por asegurarme que esta sintiéndose «bien recibido».

Sensaciones, la transformación en la atención al cliente

Por Luis Goyanes, director en People Excellence

Luis Goyanes

En tiempo de tormentas, no hacer mudanzas, que decía san Ignacio. Y sin embargo, cada vez encontramos más ejemplos de la idoneidad de estos momentos para implantar modelos que transformen las funciones claves de la organización.

Fijémenos en la atención y orientación a cliente. Probablemente en el top 5 de las competencias y capacidades más trabajadas. ¿Quién no ha dado un curso de atención al cliente?, ¿quién no ha puesto en marcha un programa de captación y fidelización de clientes?, ¿qué organización no ha desarrollado un proyecto de organización sobre la actitud cliente?

Al fin y al cabo, de él vivimos y a él nos debemos con más o menos eficacia. Llegado a este punto de madurez, o por lo menos de reiteración, ¿donde está la transformación?.

Superadas las habilidades, las capacidades, los procesos y hasta las actitudes de cliente, toca abordar lo que realmente importa, lo que realmente decide y define que hará el cliente a partir de ahora. ¿por qué decidirá volver, continuar o sustituirme por otra opción? La respuesta está en las sensaciones que hayamos sido capaces de generarle.

El modelo Sensaciones busca desde el inicio tener claro qué sensaciones quiero generar en mi cliente al finalizar mi interacción con él. A partir de ahí voy a definir en cada una de las etapas de mi proceso de actuación, qué sensación fundamental emana de cada etapa; por ejemplo una buena acogida, lo será no tanto por utilizar los mecanismos verbales establecidos, sino por asegurarme que esta sintiéndose «bien recibido».

La complejidad de tomar una decisión y el Liderazgo que conlleva

Carlos Palacios – Manager de People Excellence

Carlos PalaciosHa sido sin duda un hecho histórico de la era moderna, la abdicación de un Papa, pero más allá de analizar el hecho, reflejo de la humildad del Líder, es importante y extrapolable al mundo empresarial la situación que se crea en la toma de decisión sobre un posible Líder y los estilos de liderazgo que requiere en una situación de cambio.
El primer desafío que plantea esta situación es como elegir un Líder inter pares, situación asimilable a muchos comités y equipos de dirección; algunas son las claves a tener en cuenta en estas situaciones y que deberían convertirse en elementos que conformasen el perfil de cualquier Líder:

  • Capacidad de análisis a corto plazo para ver las consecuencias que tiene la decisión tomada sobre el escenario más conocido, pero también capacidad para entender y explorar escenarios a más largo plazo, con la inteligencia de saber identificar necesidades futuras.

Recursos Humanos, piedra angular en los procesos de transformación empresarial

Santiago de Miguel, CEO de People Excellence

Santiago de MIguelHablar de cambio, sobre todo vinculado con el ámbito de Recursos Humanos, es un tema muy manido. Pero es necesario dar un paso más y establecer la diferencia entre empresas que se adaptan al cambio y empresas que se transforman, fundamentalmente en el escenario actual, en el que parece que con tal sólo adaptarse no se está consiguiendo la competitividad necesaria para encontrar el camino para una recuperación sostenible.

Si hay algo que no podemos negar es que vivimos y seguiremos viviendo en un entorno de cambio y que éste es positivo. La adaptación al cambio no deja de ser una respuesta lógica al entorno, que obviamente es mutante y obliga a reaccionar. Pero es esta propia realidad la que nos lleva a una gran paradoja y es que las estrategias ante el cambio son lógicas pero habitualmente reactivas, ya que la realidad va más rápida que la capacidad de reacción de las organizaciones. Ante esta disyuntiva, el planteamiento que nos hacemos no es el de la adaptación, si no el de la transformación como elemento competitivo, siendo obviamente una exigencia mucho más compleja y que hace que tengamos que modificar el paradigma y hacer otras cosas de manera totalmente diferente.

Por tanto, establecemos que la gestión del cambio es una primera actividad para la transformación.

Definimos la transformación como el proceso mediante el cual algo/alguien se modifica, altera o cambia de forma para responder de manera más eficiente a su entorno.