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El amor dura tres años…¿y en una empresa?

Pablo González, Managing Partner de People Excellence

Tras varios años de matrimonio, mucha gente se cuestiona si mantiene el mismo amor que sentía en el momento en que decidió pasar el resto de su vida con otra persona.

Y la gran mayoría de las respuestas pasa por una frase del tipo “le sigo queriendo mucho, pero la pasión ya no es la misma”. Esto implica que el cariño, la dedicación y el sacrificio se mantienen, pero la admiración, la atracción y el deseo han bajado su protagonismo en la pareja. Se confirman las tres etapas secuenciales de las que hablaban Stendhal, Barthes y Cartland hace ya varios años: pasión – ternura – tedio.

Hace poco, confirmé estas reflexiones cuando leí el libro de “El amor dura tres años” de Frédéric Beigbeder. Los mensajes clave eran:

  •  “El amor dura tres años, y nadie nos avisa con anterioridad”,
  •  “Al principio todo es hermoso y soleado”,
  • “Químicamente el amor desaparece, fruto de la bajada de dopamina, noradrenalina, prolactina y oxitocina”,
  • “Levantamos muros para proteger nuestro amor, pero esos mismos muros algún día serán nuestra cárcel”.

 

La extraña costumbre de "abdicar"

Por Carlos Palacios – Manager de People Excellence

Carlos Palacios“La Reina se ha ido, Viva el Rey”…esta frase tronará el 30 de abril cuando se produzca el cambio de Monarca en Holanda, dando lugar a un relevo generacional que forma parte de la cultura y costumbre del país, si bien no parece que sea algo extendido ni al resto de las monarquías, ni al mundo empresarial que nos ocupa en esta reflexión.

“Necesidad de dar paso a una nueva generación, adulta, madura y preparada”, “ser útil por mi conocimiento desde otras posiciones”, “dar respuesta a una sociedad distinta desde un cambio”…son algunas de las razones para la abdicación.
No es una costumbre tan extendida en el mundo de la empresa española. Parece que hay una cierta tendencia a “mantenerse” en el puesto, de hecho si acudimos a los datos nos indican que en nuestro mercado la tendencia es a cambiar 4 veces de compañía y 1 de actividad, mientras que en el mundo anglosajón la tendencia es variar siete vedes de organización y 4 de actividad.

Porqué lo llaman Compromiso, cuando quieren decir Profesionalidad

Por Francesc Galvan, Manager de People Excellence

Francesc Galván - Gerente BarcelonaDurante años, he escuchado comentarios de directores de diferentes empresas y sectores, muy parecidos a los siguientes:

-“Mira cómo está de comprometido que se queda hasta pasadas las 9:00h.”
-“Uy, se ha cogido la reducción de jornada, qué poco compromiso tiene con el equipo.”
-“Manolo está totalmente comprometido porque nunca se queja y acepta todas las decisiones.”
-“No para de quejarse, es el típico tío/tía con poco compromiso.”
-“Mira lo comprometido que está con el proyecto, que se ha pasado todo el fin de semana trabajando.”
-“¿Tienes internet y ordenador en casa verdad? Pues acaba esto el fin de semana y me lo mandas el lunes a primera hora.”
-“Mira, me ha mandado un mail el domingo por la tarde: cómo vive la empresa el amigo/a!!”

Desde un principio, esos comentarios no me gustaban nada, pero como no tenía nada clara la diferencia, me puse a buscar la definición de los dos conceptos para poder hablar con propiedad y así reflexionar con claridad:

Hay que quemar las naves

Por Fernando Martín, manager de People Excellence

Fernando Martín - GerenteEstos primeros meses del año son momentos cruciales en los que los comités de dirección, áreas regionales o equipos de producto, deben conjurarse y comprometerse de manera auténtica respecto a los retos del año. Desde una posición de privilegio, he podido ayudar recientemente a diferentes equipos naturales a realizar esta trascendental reflexión, acompañada siempre del oportuno y vinculante plan de actuación. Hasta aquí, nada diferente a lo que nos hemos encontrado en años anteriores.
La diferencia que hemos podido contrastar, es que los elementos emocionales y de cohesión respecto a las decisiones tomadas, adquieren un protagonismo genuino, y ayuda a marcar la diferencia entre los planes bien definidos, frente a los bien implantados.
Las siguientes son, a mi juicio, las principales claves que fundamentan un verdadero compromiso respecto al éxito de los planes tácticos:

Paradojas del mundo globalizado: la marca como valor diferencial

Por Reyes Minaya, director de People Excellence

Reyes Minaya

La gestión de personas como elemento para una mejor administración de las empresas y organizaciones ante la perspectiva social y económica actual, cobra ahora una importancia crítica y es un factor transformacional decisivo.

Los equipos de dirección de las empresas están tratando de ordenar internamente sus organizaciones mientras intentan aprovechar el reto que ofrece esta situación de transformar la compañía en otra, que compite de manera más eficiente y que se adapta para aprovechar las oportunidades que ofrece la crisis.

Buscan, asimismo, soluciones innovadoras que les permitan un crecimiento sostenido a largo plazo. Muchas de ellas ya lo han hecho, miran hacia los países emergentes, esos que hoy crecen a un ritmo ya impensable en occidente, como una de las principales recetas para atenuar los efectos de la crisis.

En efecto, la globalización es un hecho, y la necesidad de internacionalización de las empresas para asegurar su competitividad en el nuevo contexto económico también lo es. La estrategia de internacionalización permite no sólo el acceso a nuevos mercados y reduce el riesgo gracias a la diversificación, sino que incrementa significativamente su rentabilidad. Latinoamérica, Asia, o África, la elección se sustenta en términos de oportunidad, pero también de estabilidad política, seguridad jurídica, y como no, de vínculo cultural con los países de destino.

Paradojas del mundo globalizado: la marca como valor diferencial

Por Reyes Minaya, director de People Excellence

Reyes Minaya

La gestión de personas como elemento para una mejor administración de las empresas y organizaciones ante la perspectiva social y económica actual, cobra ahora una importancia crítica y es un factor transformacional decisivo.

Los equipos de dirección de las empresas están tratando de ordenar internamente sus organizaciones mientras intentan aprovechar el reto que ofrece esta situación de transformar la compañía en otra, que compite de manera más eficiente y que se adapta para aprovechar las oportunidades que ofrece la crisis.

Buscan, asimismo, soluciones innovadoras que les permitan un crecimiento sostenido a largo plazo. Muchas de ellas ya lo han hecho, miran hacia los países emergentes, esos que hoy crecen a un ritmo ya impensable en occidente, como una de las principales recetas para atenuar los efectos de la crisis.

En efecto, la globalización es un hecho, y la necesidad de internacionalización de las empresas para asegurar su competitividad en el nuevo contexto económico también lo es. La estrategia de internacionalización permite no sólo el acceso a nuevos mercados y reduce el riesgo gracias a la diversificación, sino que incrementa significativamente su rentabilidad. Latinoamérica, Asia, o África, la elección se sustenta en términos de oportunidad, pero también de estabilidad política, seguridad jurídica, y como no, de vínculo cultural con los países de destino.

Evolución de centros de servicios compartidos

Por Reyes Minaya, director de People Excellence

Reyes MinayaEl concepto de Centros de Servicios Compartidos no es nuevo. Surge en la década de los 90 como respuesta a la necesidad de reducción de costes y aplanamiento de las estructuras organizativas en un momento de fuerte expansión global, como el que experimentaron algunas empresas y multinacionales en dicho período.

El devenir económico y la evolución de estas mismas empresas en los últimos años han transformado tanto la concepción como las expectativas y futuro de los CSC.

Primero fue la Ley Sarbanes-Oxley (SOx) de 2005 y el crecimiento en popularidad del outsourcing de servicios, que apoyaron el peso estratégico de la implantación de los CSC, pues permitían un control central, estandarizado e independiente que facilitaba el cumplimiento de la ley.

Y posteriormente, fue el descubrimiento de beneficios no buscados inicialmente, que sin embargo aportaba esta iniciativa y que se encontraban relacionados con la optimización de la operativa, y no exclusivamente de los costes, como son:

Nuestro reto para 2013

Carlos Palacios – Gerente de People Excellence

Carlos Palacios

Preparar a los recursos humanos para afrontar otro año duro, siendo conscientes de que los esfuerzos que se han hecho estos años están pasando factura a la actitud y pensamiento de nuestros profesionales.

  1. Contexto y claves del año 2013:
    Otro año que inauguramos, y otro año que parece que no va a ser el de la recuperación, con lo que esto provoca en la ya cansada actitud social, que no dista de lo que provoca en nuestros profesionales: desasosiego, miedo, frustración, cansancio, incertidumbre…, que son justo las sensaciones y los comportamientos que acarrean contrarios a los que ayuden a las empresas a mantenerse en este “sempiterno” escenario de crisis.

Colaborar vs Cocrear: “Un avance esencial en el desarrollo de Equipos”

Co-creado por Rodrigo Llorente y Pablo González

La formación en la competencia Trabajo en Equipo ha sido una de las más demandadas por los clientes de todos los sectores, conscientes de la importancia de desarrollarla entre sus colaboradores por su impacto en la productividad y otros aspectos tales como la motivación y el contacto personal. La formación estándar en esta competencia ha sido clave pues con ella hemos sido capaces de fomentar dos aspectos fundamentales:

  1. Desarrollar una actitud de predisposición y sensibilización de las personas con el objetivo colectivo.

 

  1. Reorientar la percepción del trabajo individual hacia una percepción holística, haciendo que los participantes experimenten el impacto que su propia actividad tiene en la actividad de los otros miembros de equipo y por ende en la consecución de los objetivos propuestos.

Tenemos la certeza de que los talleres sobre “Trabajo en Equipo” que hemos desarrollado hasta el momento han tenido un impacto positivo en los asistentes, y podemos decir que el 70% ha desarrollado su capacidad de colaboración, un aspecto esencial para el aprovechamiento de la dedicación de los componentes de un equipo.

Se nos escapa el talento…¿Qué hacemos por retenerlo?

La huida del talento a otros países y su más que probable dificultad en la repatriación debe ser una preocupación para la competitividad de la empresa Española, tanto a nivel nacional como internacional.
Carlos Palacios, Gerente de People Excellence

La empresa que piense que su preocupación por el talento es secundaria y que ya se ocupará de ella tras la superación del momento de crisis, puede que se acabe encontrando sin este bien tan preciado.

Carlos PalaciosLos datos, fríos pero datos a fin de cunetas, nos deben hacer plantearnos si estamos trabajando tan a corto plazo con nuestros recursos humanos, que no estamos pensando en como vamos a afrontar las necesidades de Talento en nuestras organizaciones a medio y largo plazo; los datos nos hablan de la salida de cincuenta y cinco mil profesionales cualificados este año. La cifra es espeluznante, sólo pudiendo ser mitigada por la idea de que, al ser un salida provocada por la coyuntura actual, esta misma cifra o parecida retornará cuando las circunstancias económicas de nuestro país sean otras más favorables, la duda que nos debe quedar es si esta ecuación no se da, que parará si el talento no regresa.

Debemos recuperar un poco la memoria y acordarnos de la crisis de Talento de mediados de los noventa, cierto es que muy centrada en el sector TIC, pero que se gestiono desde la creación de un mercado casi mercenario de tráfico de profesionales, sólo centrados en cuestiones económicas, fue nuestra propia “burbuja” de Talento, que finalmente trajo a medio plazo una devaluación de los profesionales y realmente dificultades para volver a posiciones anteriores. En estos momentos a lo mejor estamos creando una “burbuja” pero inversa, un “vaciamiento” de Talento desde la percepción negativa (una vez más la negatividad propia de nuestra cultura) de que podemos hacer poco por evitar que se vaya y que seguro que vuelve.