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La orientación al cliente: un hábito más que un deber
Por Alfredo Galán, senior consultant en People Excellence
¿Cuántas veces nos hemos sentido ignorados en un restaurante? ¿Y cuántas nos llaman desde un operador de telecomunicaciones con ofertas poco ajustadas a nuestras necesidades? ¿Y que decir del retraso en los pedidos que realizamos por Internet? Todos nos hemos sentido alguna vez “mal” tratados como clientes, y en muchas ocasiones, decidimos no volver a acudir a ese restaurante, no contratar a ese operador tan “pesado”, o no volver a comprar en esa tienda on-line. Lo cual tiene un elevado coste para una organización, tanto directo, como indirecto.
¿Y por qué ocurre todo esto? La cantidad de causas puede ser extensa: procesos productivos orientados a la eficiencia y no al cliente, productos poco competitivos, oferta de servicios poco adecuada al mercado, personal poco motivado o capacitado, bajo conocimiento de las necesidades del cliente, etc. La suma de todos estos factores finalmente desemboca en un claro desalineamiento entre lo que desea el cliente y lo que es capaz de ofertar la organización en cuestión.
Reinventando la rueda en ventas; sensaciones, huella y sintonía
Por Luis Goyanes, director en People Excellence
Nadie puede dudar que en ventas casi todo está inventado, si a modelos racionales nos referimos. Técnicas para iniciar una conversación de interés, identificar necesidades del cliente, superar objeciones… En fin, lo que todos ya sabemos y que todos aceptamos como métodos correctos. A partir de aquí desencadenamos todas las conjeturas posibles para explicar porque un vendedor que aplica todos los pasos de forma rigurosa y precisa, no termina de alcanzar sus objetivos; las ventas con el cliente.
Como expertos en formación de ventas, empezamos a encontrar aceptación a un nuevo modelo en el que ponemos en el centro del proceso comercial a dos personas y no a un cliente y un vendedor. El cambio de paradigma se basa en tres elementos: sensaciones, huella y sintonía.
¿Es necesaria la crisis para innovar?
Por Rodrigo Llorente, Manager en People Excellence
“Una vez tuve un sueño, implanté una cultura de innovación para defenderme de la crisis y vencí”
“Si crisis significa oportunidad, entonces innovar debe ser el camino para vivir en crisis”
“La innovación está en la mente de las personas, yo no puedo hacer nada para que mi organización innove”
“¿Si hay crisis y no tengo presupuesto…como quieren que innove?”
“¿Que innove yo? No tengo tiempo”
“¿A quién le cuento mis ideas? ¿Cómo se si mis ideas merecen la pena?”
Viendo, por casualidad los datos sobre las palabras más buscadas en google en 2013 me sorprendió que la palabra CRISIS, no se encuentre entre las diez primeras. Curioso, ¿no? A mí al menos me llama la atención, hubiera apostado a que ocuparía los primeros puestos dado que ha sido un tema recurrente hasta la saciedad en todo tipo de conversaciones en restaurantes, parques, reuniones familiares o cenas de amigos durante los últimos 6 años. Incluso apostaría a que el tema “crisis” ha desbancado al tema “el tiempo” como conversación socorrida en los ascensores de nuestras empresas.
Llegan buenas noticias de Europa, parece que recuperamos la credibilidad de los mercados internacionales y algunos indicadores de nuestra economía parecen estar en un rojo más verdoso que años atrás. Empezamos a salir de la crisis y empieza a ser momento de mirar hacia atrás, de hacer un estado de situación y poner en valor todas las lecciones aprendidas que hemos ido recolectando en este tiempo oscuro.
Como en todo tiempo de oscuridad, algunas luces de claridad, se han encendido. Sin duda la innovación ha sido una de ellas.
Adam Smith se equivocó
Por Pablo González, Managing Partner en People Excellence
En el año 2001 pudimos disfrutar de una de las películas referentes que han sido oscarizadas de manera intensiva: “Una Mente Maravillosa”. Entre los Oscar entregados estaban los de mejor película, director y guión adaptado.
En ella, el brillante estudiante John Forbes Nash (Russell Crowe) llega a Princeton en 1947 para realizar sus estudios de postgrado, y disfrutando con los compañeros hace una reflexión fundamental: Adam Smith se equivocó. Adam Smith, economista y filósofo escocés, afirmaba que para conseguir el mejor resultado, cada miembro del equipo debe hacer lo mejor para él. Y eso es claramente incompleto, pues además de eso, requiere conseguir lo mejor para el equipo con una visión global.
La verdad es que en la película, la reflexión emana de un intento de competir entre los compañeros para conquistar a una mujer muy atractiva, pero ¿cómo debemos abordar esta situación en una organización también atractiva?
Las organizaciones que apuestan por la consecución de los resultados en los equipos, trabajan por impulsar 7 aspectos clave:
PUNTO DE INFLEXIÓN: Personalizar y simplificar
Por Francisco Ivorra, director en People Excellence
En las organizaciones actuales, hacer referencia a la gestión de personas no es hablar de una parte dentro de la organización y sus actuaciones, la gestión de personas es una pieza fundamental en, prácticamente, todas las decisiones que se toman en una empresa.
En términos organizativos, las estructuras de las actuales empresas tienen una tendencia a su achatamiento y, con ello, sus niveles organizativos y centros de decisión. Los directivos son, en muchos casos, profesionales cada vez más jóvenes, los mandos intermedios desaparecen y, en muchas organizaciones, las tareas de gestión que no aportan valor global y son rutinarias, tienden a ser externalizadas.
Por todo ello, en un futuro no tan inmediato las empresas de éxito llevarán entre sus cualidades aspectos tales como flexibilidad, dinamismo, inmediatez, agilidad, capacidad de respuesta. Para preparar este cambio, los departamentos de recursos humanos deben anteponerse a este futuro (no inmediato) mediante un tratamiento más personalizado de sus profesionales.
Parece claro, que en ese futuro no gestionaremos plantillas, no gestionaremos colectivos, no gestionaremos grupos profesionales, gestionamos y gestionaremos personas y, por tanto, debemos pensar que las personas deben ser tratadas de una manera coherente con sus peculiaridades y prioridades, todo ello compatible con la estrategia de la empresa.
La clave para subirse al carro del “darwinismo laboral”
Por Rodrigo Llorente, Manager en People Excellence
Desde el comienzo de la crisis, venimos escuchando el concepto de “darwinismo laboral”, un símil que a menudo se está usando para identificar las características aquellos profesionales en peligro de extinción que aún conservan su puesto de trabajo en un entorno que se ha vuelto extremadamente selectivo.
Aunque el término se explica desde diferentes perspectivas y matices dependiendo del autor que lo utiliza, muchos apuntan al índice de productividad como denominador común de aquellos que sobreviven.
Y es que, productividad y rentabilidad están siendo hoy más vigiladas que nunca. Se acabaron pues los días felices para aquellos que transitan por los pasillos de nuestras oficinas sin mucho que hacer, ya que según las bases del “darwinismo laboral” más radical, hoy día sólo el más productivo sobrevive.
Todos cuentan, todo suma
Por María Mota, consultant en People Excellence
A la hora de valorar la salud de una empresa, uno puede centrarse en la cuenta de resultados, en los beneficios trimestrales, semestrales o anuales que pueda arrojar, en su presencia en el extranjero o en su posición estratégica en el mercado en el que desarrolla su actividad.
Sin embargo, y la crisis económica que ha azotado nuestro país en los últimos años lo ha puesto en evidencia, se suele infravalorar y pasar por alto el que puede considerarse como el activo más importante con el que cuenta una empresa: su capital humano o, como se le conoce, su mano de obra.
La esencia de cualquier organización empresarial es la base de personas que la conforman, por lo que no es algo menor el que esa misma base humana encuentre en su lugar de trabajo las condiciones más adecuadas para desempeñar su labor, pues ésta redundara, en última instancia, en el beneficio particular y general.
“'ON-OFF” de la productividad personal: la importancia de crear hábitos de trabajo
Por Begoña Rodríguez, Manager en People Excellence
En los últimos tiempos, son muchas las compañías y participantes interesados por el tema de la productividad personal como pieza clave para poner orden al conjunto de actividades que manejan en el día a día, cuál malabaristas del Circo del Sol, intentando que ninguna bola caiga al suelo. Atrás quedaron los tiempos donde la “gestión del tiempo” se convertía en la herramienta más poderosa para combatir los innumerables “ladrones del tiempo” que, muy a pesar de algunos, nunca desaparecían, simplemente se amortiguaban, aunque nos enfrentaban al espejismo de creer realmente que se desvanecían de nuestro entorno profesional.
Hoy por hoy, más de un 70% de participantes que acuden a un entrenamiento en productividad personal, aún lo hacen esperanzados en su mayoría, buscando soluciones ya construidas, más que intentando localizar métodos o modelos útiles para construir ellos mismos sus propias soluciones en función de la idiosincrasia de su puesto de trabajo o la naturaleza de las actividades que realizan o gestionan. Y no se dan cuenta de que no existen “recetas universales” y que tampoco la percepción del tiempo es homogénea, pues cada uno tiene su propia sensación y claramente su propio y diferente esquema de organización personal, y seguro que todos muy válidos.
Inteligencia emocional, la comida inglesa de los directivos
Por Luis Goyanes, director de People Excellence
Ahora que está tan de moda hacer de la cocina un arte, una competición y hasta un programa que arrasa en el “prime time” de las cadenas de televisión, las metáforas culinarias cobran especial interés.
Comparto una frase que escuché hace unos días y que me resultó especialmente descriptiva; decía así, “comida inglesa, lo siento, o es comida o es inglesa”.
Vaya por delante mis disculpas a todos los anglófilos amantes de la comida inglesa.
Tal vez lo más importante no es la afirmación en sí misma sino el contexto en el que la escuché. Este no era otro que el último módulo de un programa de desarrollo directivo. En los módulos anteriores habíamos abordado herramientas tan necesarias como el desarrollo de un plan integral de negocio, metodologías para la planificación estratégica, modelos de gestión de conflictos, incluso habilidades para las conversaciones de feedback, motivación y evaluación de resultados.